第1章 管理与管理者

1.1 管理的定义与职能

1.1.1 管理：一个古老而常新的命题

管理活动与人类历史同样悠久。当原始人第一次组成部落共同狩猎时，当古埃及人组织数十万人建造金字塔时，当秦始皇统一六国后建立郡县制时，管理的思想与实践便已悄然诞生。然而，将管理作为一门独立的科学来研究，却只是近百余年的事情。这种时间上的反差本身就说明了管理的复杂性：它既是最普通、最日常的活动，又是最需要深入思考的领域。

我们在日常生活中处处经历着管理。一个学生安排自己的学习时间，一个家庭主妇规划家庭开支，一个创业者组建自己的团队——这些活动都蕴含着管理的要素。但当我们试图给“管理”下一个精确的定义时，却会发现它如同一个多棱镜，在不同的角度呈现出不同的色彩。

那么，究竟什么是管理？让我们从最基础的层面开始探索。

1.1.2 管理的经典定义

在管理学的学术传统中，对管理的定义有一个基本共识：管理是通过计划、组织、领导、控制等职能，协调组织所拥有的资源，以有效率和有效果的方式实现组织目标的过程。

这个定义包含几个关键要素：

第一，管理是一个过程。 它不是一次性的行动，而是由一系列相互关联的职能组成的持续循环。正如你不能只播种而不灌溉，管理也需要持续不断地进行计划、组织、领导和控制。

第二，管理涉及协调资源。 组织拥有的资源包括人力资源、财务资源、物质资源、信息资源等。管理的核心任务就是将这些资源有机地整合起来，使它们产生 \(1+1>2\) 的协同效应。

第三，管理追求效率和效果。 效率（efficiency）是指“正确地做事”，即用最少的资源投入获得最大的产出。效果（effectiveness）是指“做正确的事”，即实现组织的目标。效率关注手段，效果关注目的。一个有效的管理者必须同时兼顾两者：如果只讲效率不讲效果，就像一艘航行速度极快但方向错误的船；如果只讲效果不讲效率，就像一艘方向正确但原地打转的船。

第四，管理以目标为导向。 没有目标就没有管理。组织的目标为管理活动提供了方向和评价标准。

1.1.3 管理职能的分解与整合

为了更好地理解管理过程，学者们将管理分解为若干职能。尽管不同学者对职能的分类略有差异（例如，有的学者将“决策”单独列出，有的将“创新”作为独立职能），但最经典、最广泛接受的是法约尔提出的五职能说及其后续演变。本书采用四职能说：计划、组织、领导、控制。

计划（Planning） 是管理的首要职能。它涉及定义组织的目标，制定实现目标的总体战略，并开发一套全面的、有层次的计划体系来整合和协调各种活动。计划需要回答三个基本问题：我们现在在哪里？我们要去哪里？我们如何到达那里？正如一个建筑师在建造房屋之前必须绘制蓝图，管理者在采取行动之前也必须进行周密的计划。

计划工作包括：

• 确定组织的使命和愿景
• 设定具体的目标
• 制定实现目标的战略
• 开发派生计划（如生产计划、营销计划、财务计划等）
• 将计划转化为预算

组织（Organizing） 是管理的第二项职能。它涉及确定要完成的任务、由谁来完成这些任务、如何将任务分类、谁向谁报告以及在哪里做出决策。组织职能将计划转化为行动框架。

组织工作包括：

• 设计组织结构
• 确定部门和岗位
• 分配权力和责任
• 建立沟通渠道
• 协调各部门的活动

领导（Leading） 是管理的第三项职能。它涉及激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道以及解决冲突。领导职能关注的是“人”的方面，它使组织从静态的结构变为动态的有机体。

领导工作包括：

• 激励员工发挥最大潜力
• 指导员工的工作
• 与员工进行有效沟通
• 解决团队冲突
• 塑造组织文化

控制（Controlling） 是管理的第四项职能。它涉及监控实际绩效、将实际绩效与标准进行比较，并在必要时采取纠正措施。控制职能确保组织按照计划的方向前进。

控制工作包括：

• 设定绩效标准
• 测量实际绩效
• 比较实际绩效与标准
• 分析偏差原因
• 采取纠正行动

这四项职能并非孤立存在，而是形成一个动态的循环系统。计划为组织提供方向，组织为计划的实施提供结构，领导激发人们执行计划，控制则确保计划得以实现并反馈信息以调整计划。如下图所示：

1.1.4 管理职能的普适性与差异性

管理职能适用于各种类型的组织。无论是企业、政府机构、非营利组织，还是学校、医院、军队，管理者都需要履行这些基本职能。然而，不同层次的管理者在这些职能上分配的时间和精力是不同的。

一般来说，高层管理者（如CEO、总裁）花费在计划和组织职能上的时间更多，因为他们需要确定组织的战略方向并设计组织结构。中层管理者（如部门经理）则需要在计划、组织、领导和控制之间保持相对平衡。基层管理者（如主管、班组长）则更多地从事领导和控制工作，因为他们直接面对操作员工。

此外，不同行业的组织对管理职能的侧重点也有所不同。例如，在科技型组织中，创新和计划可能更为重要；在服务型组织中，领导和沟通可能更为关键；在制造型组织中，组织和控制可能占据更大比重。

1.1.5 管理的二重性：自然属性与社会属性

理解管理的本质，需要认识管理的二重性。这一概念源于马克思对管理活动的深刻分析。管理一方面具有自然属性，即与生产力和社会化大生产相联系；另一方面具有社会属性，即与生产关系和社会制度相联系。

管理的自然属性体现在：管理是社会化大生产的客观要求。任何有组织的活动都需要协调，这种协调具有普遍的、不以人的意志为转移的特征。例如，流水线生产需要精确的工序安排和时间控制，这种管理方法在不同制度下都可以适用。正如马克思所说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。”

管理的社会属性体现在：管理总是在特定的社会历史条件下进行的，它反映了生产资料所有者的意志和利益。在资本主义企业中，管理是资本家榨取剩余价值的手段；在社会主义企业中，管理则是为了满足人民日益增长的物质文化需要。这种社会属性决定了管理理论和方法不能简单地照搬照抄，而必须与特定的社会文化背景相结合。

管理的二重性告诉我们：一方面，我们要大胆借鉴和吸收发达国家先进的管理理论和方法，因为它们反映了社会化大生产的客观规律；另一方面，我们又不能盲目照搬，必须结合中国的国情和文化传统，创建具有中国特色的管理理论。

1.1.6 管理的科学性与艺术性

关于管理是科学还是艺术的争论，在管理学史上持续了很长时间。实际上，管理既是科学，也是艺术，是科学与艺术的统一。

管理的科学性体现在：管理活动存在客观规律，可以通过系统的研究来发现和总结这些规律。管理学的知识体系建立在大量的实证研究和理论分析的基础上，具有可验证性和可重复性。例如，泰勒的科学管理原理、梅奥的人际关系学说、西蒙的决策理论等，都是通过严谨的研究方法得出的科学结论。管理者可以通过学习和训练来掌握这些知识。

管理的艺术性体现在：管理实践需要创造性地运用知识。没有两个完全相同的组织，也没有两个完全相同的管理情境。管理者必须根据具体的情况，灵活地运用管理原理和方法，做出恰当的判断和决策。这种能力不是单靠书本知识就能获得的，还需要在实践中不断积累经验、培养直觉和判断力。

一个优秀的管理者，既要有扎实的理论功底，又要有丰富的实践经验；既要遵循管理的客观规律，又要发挥个人的创造性和智慧。正如著名管理学家彼得·德鲁克所言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

1.1.7 管理效率与效果的关系

在管理实践中，效率与效果是两个既相互关联又有所区别的概念。我们可以用一个简单的公式来表达它们的关系：

效率（efficiency）关注的是“投入-产出比”。它可以用以下公式表示：

效率高意味着用较少的资源（时间、金钱、人力等）获得较多的产出。例如，一个工厂如果能在相同的时间内生产更多的产品，或者用更少的原材料生产同样数量的产品，就说明它的效率提高了。

效果（effectiveness）关注的是目标的实现程度。它可以用以下公式表示：

效果好意味着组织实现了它想要达到的目标。例如，一个销售团队如果完成了季度销售目标，就说明它取得了良好的效果。

理想的管理状态是同时实现高效率和高效果。然而，在实践中，二者有时会发生冲突。例如，为了追求高效率（如最大限度地降低成本），可能会损害产品效果，导致客户满意度下降；反之，为了追求高效果（如提供最优质的服务），可能会牺牲效率，导致成本过高。优秀的管理者需要在二者之间找到平衡点。

下表展示了效率与效果的不同组合及其结果：

这个表格告诉我们：管理者不仅要关注“如何做”（效率），更要关注“做什么”（效果）。正如管理大师德鲁克所强调的：“做正确的事比正确地做事更重要。”

1.2 管理者角色与技能

1.2.1 谁是管理者

在明确了管理的定义之后，我们需要进一步探讨：谁是管理者？管理者与普通员工有什么区别？

简单地说，管理者（manager）是指那些在组织中通过协调他人的活动来完成工作任务的人。他们与操作者（operatives）的区别在于：操作者直接从事具体的工作任务，不承担监督他人工作的责任；而管理者则通过他人来完成工作。

然而，这个定义在今天已经显得有些狭隘。随着组织结构的扁平化和工作方式的变革，越来越多的员工虽然不拥有“管理者”的头衔，却承担着管理职责。例如，项目团队的成员可能需要协调团队成员的工作，独立贡献者可能需要管理自己的项目和资源。因此，更广义地看，管理者是那些对组织资源的使用和目标的实现负有责任的人。

在传统组织中，管理者可以分为三个层次：

高层管理者（Top Managers）：负责制定组织的整体战略和长期目标。他们关注的是组织与外部环境的关系，需要做出关于组织发展方向、资源配置、重大投资等决策。典型的高层管理者包括CEO、总裁、副总裁等。

中层管理者（Middle Managers）：负责将高层管理者的战略转化为具体的行动方案，并协调基层管理者的工作。他们关注的是如何实施战略、如何分配资源、如何协调部门之间的关系。典型的中层管理者包括部门经理、区域经理等。

基层管理者（First-line Managers）：直接负责监督操作员工的工作。他们关注的是日常任务的完成、工作质量和效率、员工的绩效和纪律。典型的基层管理者包括主管、班组长、团队负责人等。

这三个层次的管理者在组织中形成一个金字塔结构：高层管理者数量最少，基层管理者数量最多。不同层次的管理者在管理职能上的时间分配也有所不同，如下图所示：

1.2.2 明茨伯格的管理者角色理论

传统上，人们认为管理者的工作主要是计划、组织、领导和控制。然而，20世纪70年代，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）通过对五位CEO的实地观察，提出了一个全新的视角：管理者的工作实际上由一系列角色构成。

明茨伯格将管理者的角色分为三大类、十种具体角色：

第一类：人际关系角色（Interpersonal Roles）

这类角色涉及管理者与其他人（包括下属、同事、上级、外部人员）的互动。

1. 名义首脑（Figurehead）：管理者作为组织的象征，需要出席各种仪式和社交活动，如剪彩、宴请客户、颁发奖项等。这些活动虽然不直接涉及决策，但对于维护组织形象和关系至关重要。

2. 领导者（Leader）：管理者负责激励和指导下属，包括招聘、培训、激励、评价和惩戒员工。这是管理者最核心的角色之一。

3. 联络者（Liaison）：管理者需要与组织内外的人员建立和维持联系网络。这些联系为管理者提供信息和资源支持。

第二类：信息角色（Informational Roles）

这类角色涉及信息的收集、处理和传递。

4. 监控者（Monitor）：管理者持续地收集和接收信息，以了解组织内外发生了什么。信息来源包括报告、会议、个人观察、社交网络等。

5. 传播者（Disseminator）：管理者将收集到的信息传递给组织内的相关人员。有些信息是事实性的，有些则是解释性的。

6. 发言人（Spokesperson）：管理者代表组织向外部发布信息，如向媒体发表讲话、向股东汇报业绩、向政府机构提交报告等。

第三类：决策角色（Decisional Roles）

这类角色涉及做出决策和采取行动。

7. 企业家（Entrepreneur）：管理者作为组织的创新者和变革推动者，寻找新的机会，发起改进项目。

8. 混乱处理者（Disturbance Handler）：当组织面临突发事件或危机时，管理者需要迅速做出反应，采取纠正措施。

9. 资源分配者（Resource Allocator）：管理者负责分配组织的人力、资金、设备、时间等资源，并批准重要的决策。

10. 谈判者（Negotiator）：管理者代表组织参与各种谈判，如与供应商谈判价格、与工会谈判工资、与客户谈判合同等。

明茨伯格的理论提醒我们：管理者的工作远不止于传统的计划、组织、领导和控制，而是一个复杂、多变、碎片化的过程。管理者的日常工作充满了中断、变化和即兴发挥，需要同时扮演多种角色。

值得注意的是，不同层次的管理者在这些角色上的侧重点有所不同。高层管理者可能更多地扮演名义首脑、发言人和谈判者的角色；中层管理者可能更多地扮演传播者、资源分配者和混乱处理者的角色；基层管理者则可能更多地扮演领导者和监控者的角色。

1.2.3 卡茨的管理者技能理论

如果说明茨伯格的理论回答了“管理者做什么”的问题，那么罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）的理论则回答了“管理者需要具备什么能力”的问题。

1955年，卡茨在《哈佛商业评论》上发表了《有效管理者的技能》一文，提出了管理者需要具备三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能（Technical Skills）

技术技能是指掌握和运用特定领域的知识、工具、方法和程序的能力。对于一位会计经理来说，技术技能包括精通会计准则、熟练使用财务软件、能够编制财务报表；对于一位生产主管来说，技术技能包括了解生产流程、掌握质量控制方法、能够操作生产设备。

技术技能对于基层管理者最为重要，因为他们直接监督操作员工的工作，需要能够回答员工的技术问题、指导员工的工作方法、评估员工的工作质量。随着管理层次的提升，技术技能的重要性相对下降，因为高层管理者更多地依赖专业人士的咨询和建议。

人际技能（Human Skills）

人际技能是指与他人合作、理解他人、激励他人的能力。这包括沟通能力、领导能力、协调能力、化解冲突的能力等。人际技能对于所有层次的管理者都同样重要。

一个具有良好人际技能的管理者能够：

• 有效地与下属、同事和上级沟通
• 理解和尊重他人的观点和感受
• 激励员工发挥最大潜力
• 建立和维护良好的工作关系
• 有效地解决团队冲突

研究表明，技术技能可以让你获得一份工作，但人际技能才能让你在工作中取得成功。许多管理者之所以失败，不是因为缺乏技术能力，而是因为人际技能不足。

概念技能（Conceptual Skills）

概念技能是指抽象思考、分析复杂情况、识别模式、把握全局的能力。它使管理者能够理解组织各部分之间的关系，以及组织与外部环境的关系。概念技能包括：

• 系统思维能力：将组织视为一个相互关联的整体
• 战略思维能力：从长远角度思考组织的发展方向
• 创新能力：提出新的想法和解决方案
• 决策能力：在复杂和不确定的情况下做出正确的判断

概念技能对于高层管理者最为重要，因为他们需要处理高度复杂和不确定的问题，需要把握组织的战略方向。随着管理层次的提升，概念技能的重要性逐渐增加。

这三种技能与管理层次的关系可以用下图表示：

卡茨的理论告诉我们：管理者需要根据自己所处的管理层次，有侧重地发展相应的技能。但这并不意味着其他技能就不重要。实际上，一个成功的管理者需要在三个方面都达到一定的水平。只是不同层次对三种技能的相对重要性不同。

1.2.4 管理角色的模糊性与现实挑战

明茨伯格的研究揭示了管理工作的一个重要特征：角色模糊性。管理者的工作往往不是清晰界定、有条不紊的，而是充满中断、变化和即兴发挥的。

具体来说，管理者面临以下挑战：

工作的碎片化：管理者的工作时间被切割成许多短小的片段。明茨伯格的研究发现，管理者平均每项活动的时间只有9分钟。电话、会议、突发问题不断打断他们的工作。

行动的偏好：管理者倾向于采取行动而不是安静地思考。他们更喜欢口头沟通（电话、会议）而不是书面沟通（报告、备忘录）。这种偏好使管理者能够快速反应，但也可能导致决策不够深思熟虑。

人际关系的复杂性：管理者需要处理各种人际关系——与上级、下属、同事、客户、供应商、政府官员等。每一种关系都有不同的期望和要求，管理者需要在其中找到平衡。

信息处理的压力：管理者是信息的枢纽，每天需要处理大量的信息。他们需要从海量信息中筛选出重要的信息，做出正确的判断和决策。

决策的不确定性：管理者经常需要在信息不完整、时间紧迫、结果不确定的情况下做出决策。这种不确定性给管理者带来巨大的心理压力。

这些挑战要求管理者具备高度的适应能力和学习能力。正如管理学者沃伦·本尼斯（Warren Bennis）所说：“管理者的任务不是消除不确定性，而是在不确定性中航行。”

1.2.5 管理者的新技能要求

随着时代的变迁，对管理者的技能要求也在不断演变。在21世纪的今天，除了卡茨提出的三种基本技能外，管理者还需要具备以下新技能：

全球化技能：随着经济全球化的深入，管理者需要具备跨文化沟通和协作的能力。他们需要理解不同文化背景下的价值观、行为方式和商业惯例，能够在多元文化环境中有效工作。

技术素养：信息技术已经渗透到管理的各个方面。管理者需要掌握基本的IT技能，了解如何利用技术提高工作效率、改善决策质量、创新商业模式。

网络化技能：现代组织越来越趋向于网络化结构，管理者需要善于建立和维护内外部的关系网络。这包括在社交媒体上建立个人品牌、利用网络平台获取信息和资源、管理虚拟团队等。

变革管理技能：在快速变化的环境中，管理者需要具备引导和推动组织变革的能力。这包括识别变革的需要、制定变革策略、克服变革阻力、巩固变革成果等。

伦理决策技能：企业伦理和社会责任日益受到关注。管理者需要在追求利润的同时，考虑决策对利益相关者的影响，做出符合伦理的选择。

自我管理技能：在高强度的工作压力下，管理者需要学会管理自己的时间、情绪和压力，保持工作和生活的平衡。

这些新技能的涌现，反映了管理实践正在经历深刻的变革。未来的管理者将不再是传统意义上的指挥者和控制者，而是更像教练、导师和催化剂。

1.3 管理者的新定义

1.3.1 德鲁克的管理者定义

当我们谈到管理者时，传统观念往往将其等同于“管人的人”——那些拥有下属、发布命令、监督工作的人。然而，20世纪最伟大的管理思想家之一彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出了一个革命性的观点：管理者不是由是否拥有下属来定义的，而是由是否对成果负责来定义的。

德鲁克在《管理实践》（1954年）中写道：“管理者是那些对组织贡献负责的人。他们运用知识、责任感和判断力来做出决策，这些决策会影响组织的绩效和成果。”

在这个定义中，管理者的核心特征不是“管人”，而是“负责”。一个没有下属的独立贡献者，如果他的工作对组织的成果有重要影响，他同样可以被视为管理者。德鲁克称这类人为“知识工作者”（knowledge workers）或“专业贡献者”（individual contributors）。

这个定义具有深远的意义：

第一，它扩展了管理者的范围。 在传统观念中，只有拥有下属的人才是管理者。但在知识经济时代，许多专业人员——如工程师、研究员、设计师、分析师——虽然没有下属，但他们的工作对组织的成功至关重要。他们需要管理自己的时间、项目和资源，需要做出影响组织绩效的决策。按照德鲁克的定义，他们也是管理者。

第二，它强调了成果导向。 管理的本质不是行使权力，而是创造价值。管理者的价值不在于他们管理了多少人，而在于他们创造了多少成果。这个观点将管理从“权力游戏”转变为“责任游戏”。

第三，它重新定义了管理者的角色。 管理者不是监工或警察，而是贡献者。他们的职责是帮助组织实现目标，而不是简单地维护秩序。

1.3.2 从“管人”到“对成果负责”

德鲁克的这个定义反映了管理实践的重大转变。在20世纪初，泰勒的科学管理时代，管理者被视为“设计者”和“监督者”，他们的职责是设计最有效的工作方法，然后监督工人按照这些方法工作。在那个时代，管理者和工人之间存在着明确的界限：管理者思考，工人执行。

然而，随着知识经济的兴起，这种界限正在模糊。知识工作者往往比他们的管理者更了解自己的工作，他们需要更多的自主权和决策空间。在这种情况下，管理者的角色从“指挥者”转变为“支持者”和“协调者”。

这种转变体现在以下几个方面：

从控制到赋能：传统管理者通过控制来保证工作的质量和效率；现代管理者通过赋能来激发员工的创造力和主动性。赋能意味着为员工提供资源、信息、权力和支持，让他们能够自主地完成工作。

从监督到信任：传统管理者需要时刻监督员工的工作，以确保他们不会偷懒或犯错；现代管理者则更多地依赖信任，相信员工会为组织的目标而努力。当然，这种信任不是盲目的，而是建立在清晰的期望和有效的反馈机制基础上的。

从命令到协商：传统管理者通过发布命令来推动工作；现代管理者则更多地通过协商和说服来达成共识。这并不意味着管理者失去了权威，而是权威的来源发生了变化——从职位权威转变为知识权威和关系权威。

从关注过程到关注结果：传统管理者关注员工是否遵守规则和程序；现代管理者关注员工是否创造了预期的成果。这给了员工更多的灵活性和创造性空间。

1.3.3 独立贡献者与管理者

德鲁克的观点引发了一个有趣的问题：独立贡献者（如高级工程师、资深分析师、项目经理）与管理者有什么区别？他们是否都是管理者？

从德鲁克的角度看，独立贡献者也是管理者，因为他们对自己工作的成果负责。他们需要：

• 设定工作目标
• 规划工作进度
• 协调资源（时间、信息、工具等）
• 评估工作质量
• 做出决策
• 对成果负责

然而，独立贡献者与拥有下属的管理者之间还是存在一些差异：

管理对象不同：拥有下属的管理者管理的是“人”，而独立贡献者管理的是“事”。前者需要处理复杂的人际关系，后者需要处理复杂的技术问题。

影响力来源不同：拥有下属的管理者的影响力主要来自职位权力（正式授权），而独立贡献者的影响力主要来自专业能力和信誉。

工作范围不同：拥有下属的管理者需要关注团队的整体绩效，包括团队的士气、协作、发展等；独立贡献者则主要关注自己的专业领域。

责任范围不同：拥有下属的管理者对团队的成果负责，独立贡献者对自己的成果负责。

尽管如此，德鲁克的观点提醒我们：管理不是少数人的特权，而是每个知识工作者都需要掌握的技能。即使你没有下属，你仍然需要管理自己的时间、任务和资源，需要与他人协作，需要为组织的目标做出贡献。

1.3.4 管理者的新能力模型

基于德鲁克的观点和现代管理实践的发展，我们可以构建一个面向未来的管理者能力模型。这个模型包含五个维度：

第一维度：专业能力——这是管理者安身立命的基础。无论是技术专家还是管理通才，都需要在某个领域拥有深厚的知识储备。专业能力使管理者能够理解业务、做出判断、赢得尊重。

第二维度：人际能力——这是管理者发挥影响力的关键。包括沟通能力、协作能力、领导能力、冲突解决能力等。在组织日益扁平化、团队日益多元化的今天，人际能力的重要性与日俱增。

第三维度：概念能力——这是管理者把握全局的钥匙。包括系统思维、战略思维、创新能力、决策能力等。在复杂多变的环境中，概念能力使管理者能够