第14章控制职能

第14章控制职能

14.1 引言：为什么计划常常“出岔子”？

2010年4月20日，英国石油公司（BP）位于墨西哥湾的“深水地平线”号海上钻井平台发生爆炸，导致11名员工死亡，并引发了美国历史上最严重的环境灾难之一。后续调查显示，这起悲剧并非源于缺乏计划——BP拥有详尽的安全操作手册和应急预案——而是源于控制的失效。关键的安全指标未被实时监控，预警信号被忽视，偏差未能及时纠正。正如管理学者彼得·德鲁克（Peter Drucker）所言：“一个曾经成功的项目会获得一种成功的感觉，这种感觉要比项目本身的实际用处更加持久，并且会掩盖项目的缺陷。”这揭示了一个深刻的组织悖论：即使拥有完美的计划，如果没有有效的控制机制，组织依然可能在不知不觉中滑向灾难。

让我们思考一个基本问题：为什么控制是管理过程中不可或缺的一环？计划为组织指明了方向，结构提供了框架，领导激发了动力，但唯有控制能回答那个最根本的问题——“我们是否在正确的轨道上？”控制职能正是连接理想与现实、计划与执行的桥梁。本章将系统阐述控制的概念、过程、类型及其在组织中的具体应用，帮助读者构建一套完整的控制思维框架。

14.2 控制的基本概念与重要性

14.2.1 控制的定义与本质

控制（control）是监督组织活动的过程，其目的在于确保活动按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。从管理学的经典定义来看，控制包含着三个核心要素：标准（standard）、衡量（measurement）和纠正（correction）。正如管理过程学派的代表人物亨利·法约尔（Henri Fayol）所强调的，控制是管理五职能（计划、组织、指挥、协调、控制）中的最后一环，它的作用在于“核实一切是否按已制定的规章和下达的命令进行”。

控制与管理过程的其他职能存在紧密联系。我们可以将计划与控制视为“一把剪刀的两刃”——少了任何一刃，剪刀也就没有用处了。计划确立了控制的标准，而控制则保障了计划的实现。这种关系可以用一个简单的循环模型来表示：

从图14-1中可以看出，控制不是一次性的活动，而是一个持续的闭环过程。计划为控制提供标准，控制为计划的调整提供依据。这种动态的循环关系构成了组织自我调节的基础。

14.2.2 控制的重要性

控制的重要性体现在三个核心领域：

第一，控制是了解目标实现程度的唯一途径。 没有控制，管理者就无法知道计划是否正在被执行，目标是否正在被实现。正如管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）所指出的：“如果管理者不进行控制，他们就无法了解目标与计划是否实现，以及未来该采取什么行动。”这就像驾驶一辆没有仪表盘的汽车——你或许知道目的地，但永远无法知道当前的速度、油量或发动机温度。

第二，控制为授权提供安全保障。 许多管理者不愿向员工授权，因为他们担心会出错并为此承担责任。但有效的控制系统可以提供员工执行情况的信息和反馈，使出现潜在问题的可能性降到最低。当管理者知道有可靠的反馈机制时，他们更愿意将决策权下放，从而提高组织的敏捷性和员工的工作满意度。

第三，控制有助于保护组织及其资产。 组织面临着众多威胁，包括自然灾害、财务压力、工作场所暴力、供应链中断、安全漏洞等。全面的控制机制和应急预案可以最大程度地减少这些威胁对组织造成的损害。

此外，控制对于服务型组织尤为重要。正如德鲁克所观察到的：“缺少了市场的考验，服务机构就缺少了那种迫使企业抛弃过时的业务否则就可能破产的强制性要求。”服务机构（包括政府机构、非营利组织、学校等）往往缺乏来自市场的直接反馈，因此更需要建立系统化的内部控制机制来评估绩效、识别问题并推动改进。

14.3 控制过程

控制过程（control process）包括三个独立而明确的步骤：①衡量实际工作绩效；②比较实际结果与标准；③采取纠正行动。在详细探讨这三个步骤之前，必须明确一个前提：控制过程假定了工作绩效的评估标准已经存在。这些标准正是计划阶段所设定的目标。因此，计划工作是先于控制流程的步骤。

14.3.1 第一步：衡量实际工作绩效

衡量是控制过程的起点。管理者需要收集关于实际工作绩效的信息，并将其表达为可比较的形式。衡量什么以及如何衡量，直接决定了控制的有效性。

衡量的对象：管理者需要决定控制的关键点（critical control points）。由于资源有限，管理者不可能监控每一个细节，而必须聚焦于那些对组织目标实现至关重要的因素。这些关键点通常包括：

环境因素：市场变化、竞争态势、技术发展等
资源投入：原材料质量、资金状况、人力资源等
转换过程：生产效率、质量控制、流程合规性等
最终产出：产品数量、质量、客户满意度等

衡量的方法：管理者通常使用四种信息来源来衡量实际绩效：

个人观察（personal observation）——管理者亲临工作现场，直接观察员工的操作、设备的运行和环境的状况。这种方法被称为“走动式管理”（management by walking around, MBWA），能够获取第一手信息，但受限于管理者的时间和精力。
统计报告（statistical reports）——通过数据收集和分析，将工作绩效量化。例如，生产部门的产量统计、销售部门的业绩报表、财务部门的成本分析等。统计报告的优点在于客观、精确，但可能遗漏定性信息。
口头报告（oral reports）——通过会议、一对一谈话、电话沟通等方式获取信息。口头报告传递迅速、反馈及时，但信息的准确性依赖于报告者的主观判断。
书面报告（written reports）——包括工作总结、项目进度报告、财务审计报告等。书面报告正式、完整，便于存档和复查，但编写和传递需要时间。

有效衡量的原则：衡量什么比如何衡量更为重要。管理者必须确保衡量的指标与组织目标之间存在清晰的因果关系。如果衡量指标选择不当，就可能引发“目标置换”（goal displacement）现象——员工会专注于那些被衡量的指标，而忽略未被衡量的、同样重要的方面。

14.3.2 第二步：比较实际结果与标准

比较是控制过程的第二个步骤，其核心任务是将实际绩效与预设标准进行对照，识别偏差（deviation）的大小和方向。

偏差分析：偏差分为两种基本类型：

正偏差（positive deviation）——实际绩效超过标准。例如，实际产量超过计划产量。正偏差可能意味着标准设置偏低，或者组织表现超出预期。
负偏差（negative deviation）——实际绩效低于标准。例如，实际成本超过预算成本。负偏差是控制工作的主要关注对象。

可接受范围：并非所有偏差都需要纠正。管理者需要设定一个“可接受偏差范围”（range of acceptable deviation）。在这个范围内，偏差被视为正常波动；超出范围则需要引起注意。这个范围通常用统计方法确定，例如基于历史数据的标准差。

比较的频度：比较的频度取决于控制对象的特性。对于生产线上每小时的产量，可能需要实时或每小时比较一次；对于年度战略目标，则可能每季度或每半年比较一次。管理者需要在及时性和成本之间取得平衡。

14.3.3 第三步：采取纠正行动

采取纠正行动是控制过程的最终环节，也是最具挑战性的一步。管理者面临三种选择：

选择一：什么都不做（do nothing）。如果偏差在可接受范围内，或者偏差是随机波动而非系统性问题，管理者可以选择不采取行动。这需要管理者具备判断偏差性质的能力。

选择二：纠正实际绩效（correct actual performance）。这是最常见的纠正行动。纠正可以采取两种形式：

立即纠偏行动（immediate corrective action）——直接解决眼前的问题，使工作回到正轨。例如，发现产品不合格后立即调整机器参数。
根本性纠偏行动（basic corrective action）——寻找偏差产生的根本原因，并采取措施防止问题再次发生。例如，重新设计生产流程、改进员工培训、更换供应商等。

选择三：修正标准（revise the standard）。有时偏差并非源于执行不力，而是标准本身不合理。如果标准设置过高或过低，管理者需要调整标准使其更符合实际情况。值得注意的是，修正标准不应成为回避问题的借口——管理者需要谨慎判断，区分“标准不合理”和“执行不到位”两种情况。

纠正行动的原则：有效的纠正行动应遵循以下原则：

及时性：偏差发现越早，纠正成本越低
针对性：纠正措施应直接针对偏差的根源
参与性：让受影响的员工参与纠偏方案的制定，提高方案的可接受性
系统性：考虑纠正行动对其他环节的连锁反应

14.4 控制类型

根据控制活动发生的时间节点，控制可分为三种基本类型：前馈控制、同期控制和反馈控制。这三种控制类型构成了一个完整的控制体系，覆盖了从“事前”到“事后”的全过程。

14.4.1 前馈控制（Feedforward Control）

定义：前馈控制又称预先控制或事前控制，是在实际工作开始之前进行的控制。它的核心思想是“防患于未然”——通过预测可能出现的问题并提前采取预防措施，避免偏差的发生。

应用示例：

企业制定规章制度让员工遵守，确保工作顺利进行
对原材料进行质量检验，防止不合格原料进入生产线
新员工入职前的培训和考核
设备定期维护保养，预防故障发生

优点：

能够避免问题发生，而不是事后补救
针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，不易引起心理冲突
易于被员工接受并付诸实施

实施前提：

对计划和控制系统进行认真彻底的分析
建立准确的预测模型，识别关键投入变量
保持模型的更新，确保其反映现实情况
建立数据收集系统，及时获取投入变量信息

14.4.2 同期控制（Concurrent Control）

定义：同期控制又称现场控制或事中控制，是在工作正在进行时进行的控制。管理者在活动进行过程中实时监控，可以在重大损失发生之前及时纠正问题。

应用示例：

生产线上的质量巡检员实时检查产品
管理者亲临现场观察员工操作
客服中心的通话录音和实时监控
自动化生产系统的实时数据监控

职能：同期控制主要有两项职能：

监督——按照预定标准检查正在进行的工作
指导——针对出现的问题，管理者根据经验指导下属改进，或与下属共同商讨矫正措施

优点：

及时发现问题并立即纠正
具有指导职能，有助于提高员工的工作能力和自我控制能力

缺点：

受管理者时间、精力、业务水平的制约
应用范围较窄，对难以量化的工作（如科研、管理）效果有限
容易在控制者与被控制者之间形成心理对立

14.4.3 反馈控制（Feedback Control）

定义：反馈控制又称事后控制，是在工作结束之后进行的控制。它把注意力集中于工作结果，通过对结果进行测量、比较和分析，为今后的行动提供改进依据。

应用示例：

对不合格产品进行修理或报废
发现产品销路不畅后调整营销策略
财务报告分析（如利润表、资产负债表）
员工绩效评估

优点：

为管理者评价未来计划提供有用信息
帮助认识组织活动的特点和规律
为进一步实施前馈控制和同期控制创造条件

缺点：

在实施矫正措施之前，偏差已经产生
类似于“亡羊补牢”，无法挽回已造成的损失

三种控制类型的比较：

从图14-2的比较中可以清晰地看出，三种控制类型各有其适用的情境和优势。理想的管理控制体系应当综合运用三种类型，形成“事前预防-事中监控-事后改进”的完整闭环。

14.4.4 控制类型的综合应用

在实际管理情境中，三种控制类型往往是相互配合、共同发挥作用的。以教育领域为例，教师可以利用不同的控制类型来促进学生的学习进步：

前馈控制：在学期开始前，教师会制定教学大纲、设定学习目标、进行入学测试以了解学生的起点水平，并布置预习任务。
同期控制：在课堂教学过程中，教师通过提问、课堂练习、小组讨论、随堂测验等方式实时了解学生的掌握情况，并及时调整教学节奏和方法。
反馈控制：在单元测验或期末考试后，教师分析学生的成绩分布和错误类型，据此调整下一阶段的教学重点，或为个别学生提供补习。

这种综合运用控制类型的思维方式，同样适用于企业管理、项目管理、质量管理等各个领域。

14.5 运营控制与财务控制

控制工作的具体实施需要聚焦于组织的关键资源领域。运营控制和财务控制是组织中最常见、最重要的两类控制。运营控制关注组织将资源转化为产品或服务的过程，而财务控制则关注组织的财务健康状况。

14.5.1 预算控制

定义：预算控制（budgetary control）是通过预算的编制、执行和考核来实现控制目标的方法。预算是组织对未来某一时期财务活动的计划，它以货币形式反映了组织的目标和策略。

预算的类型：

收入预算（revenue budget）——预测未来的销售收入，是其他预算的基础
支出预算（expenditure budget）——规划各项支出的限额，包括生产成本、管理费用、销售费用等
现金预算（cash budget）——预测现金的流入和流出，确保资金链的稳定
资本预算（capital budget）——规划长期投资项目（如设备购置、厂房建设）的资金分配
零基预算（zero-based budget）——不以上一年度的预算为基础，而是从零开始重新评估每一项支出的必要性

预算控制的步骤：

制定预算标准
记录实际收支
比较实际与预算的差异
分析差异原因
采取纠正措施

预算控制的优缺点：

优点：为资源分配提供依据，便于绩效评估，促进成本控制
缺点：可能过于僵化，抑制创新；预算编制过程耗时；可能导致“预算游戏”（如故意高估支出）

14.5.2 审计控制

定义：审计（audit）是对组织财务活动和经济活动的独立检查与评估。审计分为内部审计和外部审计两种类型。

内部审计（internal audit）：

由组织内部的审计部门执行
评估内部控制系统的有效性
检查财务记录的准确性
提出改进建议

外部审计（external audit）：

由独立的会计师事务所执行
对财务报表进行鉴证
提供客观的第三方意见
确保财务信息的真实性和公允性

审计控制的价值：

发现和预防财务舞弊
提高财务信息的可靠性
评估内部控制的有效性
为管理决策提供依据

14.5.3 平衡计分卡

定义：平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）在20世纪90年代提出的一种战略绩效管理工具。它突破了传统财务指标的单维度局限，从四个维度对组织绩效进行综合评估。

四个维度：

财务维度（Financial Perspective）：
- 关注股东价值
- 指标：投资回报率、利润率、收入增长率、现金流等
客户维度（Customer Perspective）：
- 关注客户满意度和市场地位
- 指标：客户满意度、市场份额、客户保持率、新客户获取率等
内部业务流程维度（Internal Business Process Perspective）：
- 关注核心运营效率
- 指标：生产效率、质量合格率、周期时间、成本控制等
学习与成长维度（Learning and Growth Perspective）：
- 关注组织的长期发展能力
- 指标：员工培训投入、员工满意度、创新能力、信息系统效能等

平衡计分卡的核心逻辑：这四个维度之间存在因果关系——员工的学习与成长（维度4）是改善内部业务流程（维度3）的基础，优化的业务流程能够为客户创造更大价值（维度2），而客户满意度的提升最终会转化为财务绩效（维度1）。