第5章 计划职能

5.1 引言：计划——决策的蓝图与行动的先导

想象一下，如果没有建筑蓝图，一座摩天大楼的建造将面临怎样的混乱？不同工种的工人各自为政，材料供应毫无章法，最终的结构可能摇摇欲坠。同样，在组织管理中，如果没有计划，决策将失去方向，行动将陷入无序。计划，正是将决策转化为具体行动路径的桥梁，是管理职能的首要环节。

让我们思考一个关键问题：为什么在瞬息万变的商业环境中，计划仍然不可或缺？难道计划不是会束缚组织的灵活性吗？本章将围绕这一核心悖论展开探讨，系统阐述计划的本质、类型及其核心工具——目标管理，并深入分析计划与决策的内在整合机制。

5.2 计划基础：使命、目标与计划层级

5.2.1 计划的定义与本质

计划（Planning）是指管理者设定组织目标，确定实现这些目标的战略，并制定行动方案以协调组织活动的过程。从本质上讲，计划是对未来行动的预先安排，是将决策意图转化为可执行路径的系统性思考过程。

计划工作具有以下几个核心特征：

1. 目标导向性：计划始终以组织目标为出发点，所有计划活动都是为了实现特定目标。
2. 前瞻性：计划面向未来，需要对不确定的环境进行预测和判断。
3. 系统性：计划不是孤立的，而是由不同层级、不同类型的计划构成的有机整体。
4. 动态性：计划需要根据环境变化进行调整和修正。

5.2.2 使命、愿景与目标体系

任何组织的计划都始于对自身存在价值的根本性思考。这个思考的起点是使命（Mission）——组织存在的根本目的和理由。使命回答的是“我们为什么存在”这一根本问题。

使命与愿景的区分：

• 使命：组织当前存在的根本目的，如“为顾客提供优质的产品和服务”
• 愿景：组织期望未来达到的理想状态，如“成为行业中最受尊敬的企业”

从使命出发，组织逐步形成完整的目标体系。正如管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在其经典著作《管理的实践》中所强调的：“企业的目的和任务，必须化为目标。”德鲁克指出，目标管理使得目标在自上而下的传达过程中变得具有可操作性，最终形成目标-子目标的金字塔结构。

让我们通过一个可视化模型来理解这一目标体系：

从图中可以看出，组织目标呈现出清晰的层级结构：从最高层的使命和愿景，到战略目标，再到战术目标，最终落实到操作目标。这一体系的设计遵循一个基本原则——目标的纵向一致性和横向协调性。

5.2.3 计划层级与类型

管理者需要制订不同类型的计划来应对各种管理情境。从计划的广泛性、时限性和具体性三个维度，我们可以对计划进行系统分类。

表5-1 计划类型矩阵

让我们思考一个实际案例：一家汽车制造企业的高层管理者制定了“5年内成为新能源汽车市场领导者”的战略计划；市场部门据此制定了“明年完成3个新车型的上市推广”的战术计划；而销售团队则制定了“本月完成200台试驾预约”的操作计划。这三个层次的计划相互支撑，构成了完整的计划体系。

5.2.4 计划工作的目的

管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）和海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）在其合著的《管理学》中系统阐述了计划工作的四项核心目的：

1. 协调方向：计划为组织成员提供共同的方向，使个人努力汇聚成组织合力。
2. 降低不确定性：通过预测和预案，减少环境变化对组织的冲击。
3. 减少浪费和冗余：通过统筹安排，优化资源配置。
4. 控制标准：计划为后续的控制活动提供衡量绩效的基准。

正如德鲁克所言：“目标管理最大的优势或许就在于使管理者有可能掌控自己的绩效。”计划不仅仅是设定目标，更是建立一种自我控制的机制。

5.3 目标管理：MBO流程与自我控制

5.3.1 目标管理的理论基础

目标管理（Management by Objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国的一种管理制度，它以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础。德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中首次系统提出了“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为：“目标管理的一个主要用途就是使我们能够用自我控制式管理代替支配式管理。”这一主张的背后，是对人性假设的根本转变——员工不是被动接受指令的机器，而是具有责任感、创造力和自我实现需求的个体。

目标管理的理论根基：

1. 参与管理理论：目标的实现者同时也是目标的制定者，通过上下级共同协商确定目标。
2. 自我控制理论：用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，使管理者能够控制自己的成绩。
3. 期望理论：维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论认为，个体的努力程度取决于目标的效价和期望值。

5.3.2 MBO的核心要素与流程

目标管理包含四个核心要素：明确目标、参与决策、明确的时间期限、绩效反馈。这四者构成了一个完整的闭环系统。

让我们通过一个流程图来理解MBO的完整过程：

从图中可以看出，MBO是一个循环往复的过程。德鲁克特别强调，在这一过程中，“所有管理者都应该获得评估自身绩效所需的信息，并且应该尽快获得以便为实现期望的成果做出必要的改变。”这种信息反馈机制是实现自我控制的关键。

5.3.3 目标设定的SMART原则

在目标管理实践中，目标设定的质量直接决定了MBO的成败。一个有效的目标应该符合SMART原则：

• S（Specific）具体性：目标应明确具体，避免模糊表述。例如，“提高客户满意度”不如“将客户投诉率降低至2%以下”具体。
• M（Measurable）可衡量性：目标应可量化，便于考核。正如素材中所言：“在期末，我如何知道目标已经完成了？”可考核的目标必须回答“多少？什么？何时？”这三个问题。
• A（Achievable）可达成性：目标应在现有资源条件下可实现，同时具有挑战性。弗鲁姆的期望理论告诉我们，如果目标超出能力范围，将失去激励作用。
• R（Relevant）相关性：目标应与组织使命和更高层级目标保持一致。
• T（Time-bound）时限性：目标应有明确的时间期限。

目标设定的六个步骤：

1. 回顾组织使命和员工主要工作任务的表述：使命提供总体指引，目标应反映使命。
2. 评估现有资源：目标应具有挑战性但现实可行。
3. 确定目标：逐一确定或考虑其他投入后确定，确保可衡量、具体、有时限。
4. 书面化并传达：将目标写下来并传达给所有需要知道的员工。
5. 建立反馈机制：定期评估目标进展情况。
6. 报酬与目标挂钩：将绩效与奖励联系起来。

5.3.4 自我控制的管理哲学

德鲁克将目标管理与自我控制视为一种管理哲学，而不仅仅是管理技术。他认为：“自我控制意味着更强的激励——渴望做到最佳而不是勉强合格，还意味着更高的绩效目标和更广的视野。”

自我控制的核心原则：

1. 信息透明：管理者应获得评估自身绩效所需的信息，并以此作为自我控制的手段。
2. 责任自主：管理者基于客观任务要求采取行动，而非被动接受指令。
3. 持续改进：通过反馈信息不断调整行为，追求卓越。

正如德鲁克所言：“相关信息应该给予管理者本人及其上级领导，应该作为自我控制的手段，而不是上级控制下级的手段。”这一观点深刻揭示了目标管理的本质——它不是一种外部控制工具，而是一种释放个体潜力、实现组织与个人共同发展的管理哲学。

5.3.5 目标管理的优势与局限性

优势：

1. 改善管理：迫使管理者依据结果拟订计划，而非仅考虑活动或工作。
2. 组织明晰化：促进分权管理，使组织具有弹性。正如霍尼韦尔公司一位高级管理者所言：“有两件事是霍尼韦尔的基本信条，一是要使霍尼韦尔运转需要分权管理，二是要使分权管理运转则需要目标管理。”
3. 激励员工承诺：员工参与目标制定，增强责任感和主人翁意识。
4. 形成有效控制：提供明确的绩效标准和评估依据。

局限性：

1. 目标难以制定：可考核的目标往往难以确定，尤其对某些职能部门而言。
2. 强调短期目标：多数目标管理计划中，目标很少超过一年，可能导致短期行为。
3. 商定目标耗时：上下级之间的协商过程需要大量时间和精力。
4. 需要高层承诺：当高层管理者对目标管理过程缺乏承诺时，效果将大打折扣。

5.4 战略计划与战术计划：战略制定与实施

5.4.1 战略计划与战术计划的区分

战略计划（Strategic Plans）适用于整个组织，设定组织的整体目标和定位；而战术计划（Tactical Plans）则聚焦于如何将战略计划转化为具体行动。

表5-2 战略计划与战术计划的比较

让我们通过一个实际案例来理解两者的区别：苹果公司的战略计划是“通过创新产品和服务，成为全球最具价值的科技公司”；而市场部门的战术计划则是“在下一季度通过社交媒体营销提升iPhone在亚太市场的份额”。

5.4.2 战略管理过程

战略管理（Strategic Management）是一个系统化的过程，包含战略规划、实施和评估三个核心环节。完整的战略管理过程包括以下六个步骤：

第一步：明确公司当前的使命、目标和战略

这一步骤要求管理者清晰定义组织的使命陈述——组织存在的根本目的。使命陈述应回答三个基本问题：我们的业务是什么？我们的客户是谁？我们能为客户创造什么价值？

第二步：外部分析

外部分析旨在识别组织面临的机会和威胁。管理者需要分析宏观环境（政治、经济、社会、技术因素）和行业环境（波特五力模型）。

第三步：内部分析

内部分析评估组织的资源和能力，识别优势和劣势。第二步和第三步合称为SWOT分析——Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。

第四步：制定战略

基于SWOT分析结果，管理者制定组织的总体战略。这包括公司战略（确定组织涉足的业务领域）、竞争战略（确定在特定市场中如何竞争）和职能战略（确定各职能部门如何支持整体战略）。

第五步：实施战略

战略实施是将战略计划转化为行动的过程。这需要组织结构、资源配置、文化氛围等多方面的支持。

第六步：评估结果

通过绩效评估和控制机制，检验战略是否达到预期目标，并根据环境变化进行动态调整。

5.4.3 战略计划工具：SWOT分析

SWOT分析是战略计划中最经典的分析工具之一。让我们通过一个可视化模型来理解其应用：

从图中可以看出，SWOT分析的核心在于将内部因素（优势和劣势）与外部因素（机会和威胁）进行匹配，从而形成四种基本战略方向：

• SO策略（增长策略）：利用内部优势抓住外部机会
• WO策略（改进策略）：克服内部劣势以把握外部机会
• ST策略（防御策略）：利用内部优势应对外部威胁
• WT策略（收缩策略）：减少内部劣势并规避外部威胁

5.4.4 计划与决策的整合

计划与决策并非两个独立的管理活动，而是相互交织、动态整合的过程。决策为计划提供方向，计划则将决策转化为可执行的行动方案。

计划与决策的整合机制：

1. 决策导向计划：战略决策确定了组织的发展方向，计划则具体化为实现这一方向所需的行动路径。
2. 计划反哺决策：计划实施过程中获得的信息反馈，为后续决策提供依据。
3. 动态调整：环境变化要求计划不断调整，而调整本身就是一个决策过程。

正如素材中所言：“管理者需要关注信息收集的方式，特别是竞争情报，以防止牵涉任何有关法律或道德的问题。”在动态环境中，计划必须保持灵活性，同时管理者需要持续收集环境信息以支持决策。

5.5 本章小结

本章围绕计划职能这一管理的首要职能，系统阐述了以下核心要点：

1. 计划的本质：计划是将决策转化为行动路径的系统性过程，具有目标导向性、前瞻性、系统性和动态性四个特征。

2. 目标体系：从使命、愿景到战略目标、战术目标和操作目标，组织目标呈现出清晰的金字塔层级结构。

3. 目标管理（MBO）：德鲁克提出的目标管理与自我控制是一种管理哲学，通过参与式目标设定和自我控制机制，实现组织目标与个人发展的统一。MBO包含明确目标、参与决策、明确时间期限和绩效反馈四个核心要素。

4. SMART原则：有效的目标应满足具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性五个标准。

5. 战略计划与战术计划：战略计划关注组织整体定位和方向，战术计划聚焦于具体执行方案。SWOT分析是战略计划的核心工具。

6. 计划与决策的整合：计划与决策是动态交织的过程，决策为计划提供方向，计划为决策提供执行路径。

思考题：

1. 为什么德鲁克将目标管理与自我控制称为“自由人的管理哲学”？这一理念对现代组织管理有何启示？

2. 在高度不确定的环境中，如何平衡计划的稳定性与灵活性？请结合具体案例进行分析。

3. 假设你是一家初创公司的CEO，请运用SWOT分析为你的公司制定一份简要的战略计划。

4. 目标管理在实践中常面临“目标难以制定”和“强调短期目标”的挑战。你认为管理者应如何克服这些局限性？

5. 计划与决策的整合机制在实践中如何运作？请以一个具体的组织决策为例加以说明。