第6章战略管理

第6章战略管理

6.1 引言：为何战略决定企业命运？

让我们思考一个深刻的问题：为什么在相同的市场环境中，有些企业能够持续成长、基业长青，而另一些企业却迅速衰落、销声匿迹？美国管理学家彼得·德鲁克曾一针见血地指出：“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。”这一论断揭示了战略管理的本质——它不是对未来不确定性的被动应对，而是通过主动的设计与选择，塑造组织未来的生存与发展空间。

本章将系统探讨战略管理的核心问题：管理者如何进行战略分析、制定与实施？竞争战略的三种基本类型如何选择？创新战略如何驱动组织持续成长？我们将从理论框架出发，结合经典案例，揭示战略管理的内在逻辑。

6.2 战略管理的本质与重要性

6.2.1 战略管理的定义

战略管理（strategic management）是指管理者制定和实施组织战略所进行的一系列决策与行动。那么，什么是战略（strategies）？战略是一个组织所制定的系列计划，这些计划明确了组织从事怎样的业务、如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。

战略管理的核心特征可以从以下三个维度加以理解：

第一，战略是方向性的选择。 正如德鲁克所强调的，制定战略首先要回答三个根本问题：“我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？”这些问题迫使管理者超越日常运营的琐碎，思考组织的使命与愿景。

第二，战略是竞争性的定位。 战略的实质是“以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动”。正如素材1所指出的：“对于企业来说，内部的薄弱环节或某些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。相反，如果企业相对他的竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。”

第三，战略是系统性的过程。 战略管理不是一次性的决策，而是一个包含分析、制定、实施和评估的持续循环过程。

6.2.2 战略管理的重要性

为什么战略管理如此重要？研究与实践提供了三个关键理由：

首先，战略管理直接影响组织绩效。 研究表明，战略规划与组织绩效之间存在显著的正相关关系。那些制定了系统战略规划的企业，通常比没有战略规划的企业拥有更好的财务绩效。这并非偶然——战略管理帮助管理者识别机会、规避威胁，并将有限资源集中于最关键的方向。

其次，战略管理帮助组织应对环境不确定性。 在当今瞬息万变的商业环境中，技术革新、政策调整、竞争格局变化等因素构成了组织生存的持续挑战。战略管理过程迫使管理者系统分析环境变化，从而做出更具前瞻性的决策。

最后，战略管理协调组织的复杂性与多样性。 大型组织拥有众多部门、职能区域和业务单元，如何确保这些分散的单元朝着共同目标努力？战略管理提供了统一的框架与方向。正如沃尔玛的案例所示，拥有210多万名员工的企业，必须依靠战略管理来协调各单元的行动。

6.2.3 战略管理的层次结构

战略管理并非单一层次的活动，而是涵盖组织不同层级的系统。组织战略通常分为三个层次：

公司战略（corporate strategy）回答“我们从事什么业务”的问题，它决定了组织的业务组合与资源配置方向。公司战略包括成长战略、维持战略和更新战略等类型。

竞争战略（competitive strategy）回答“我们如何竞争”的问题，它关注在特定业务领域如何建立和维持竞争优势。迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略——成本领先、差异化和集中战略——构成了这一层次的核心内容。

职能战略（functional strategies）则是各职能部门为支持竞争战略而制定的具体行动计划，如营销战略、人力资源战略、财务战略等。

6.3 战略分析工具

战略分析是战略管理的基础环节。管理者需要运用系统化的分析工具，深入理解外部环境与内部条件，为战略选择提供依据。本节将重点介绍三种经典分析工具：SWOT分析、五力模型和价值链分析。

6.3.1 SWOT分析：内外环境整合

SWOT分析（SWOT analysis）是对组织优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的系统评估。这一工具的核心价值在于将内部分析（优势与劣势）与外部分析（机会与威胁）整合起来，为战略制定提供综合视角。

内部分析：识别优势与劣势

组织的资源（resources）是其拥有的资产，包括财务资源、有形资产、人力资源和无形资产。能力（capabilities）则是组织完成业务活动所运用的技能和才能——它代表组织“如何”工作。当某种能力能够创造独特价值时，它就构成了组织的核心竞争力（core competencies）。

让我们通过一个具体案例来理解内部分析的应用。美国西南航空公司（Southwest Airlines）的竞争优势来自其独特的运营能力——能够向乘客提供便捷又便宜的服务。这种能力建立在高度标准化的运营流程、高效的员工团队和独特的组织文化之上。西南航空的核心竞争力不是单一要素，而是这些要素的有机整合。

外部分析：识别机会与威胁

外部分析要求管理者考察具体的和一般的环境因素，以发现趋势和变化。机会（opportunities）是外部环境中有利的趋势，如新兴市场、技术突破或政策利好；威胁（threats）则是不利的趋势，如竞争对手的进攻、监管收紧或消费者偏好转变。

SWOT矩阵的构建与应用

将内外部分析整合后，管理者可以构建SWOT矩阵，并据此制定四种战略方向：

SO战略（利用优势把握机会）：如拥有技术优势的企业抓住数字化转型机遇
WO战略（改进劣势以把握机会）：如通过培训弥补人才短板以进入新市场
ST战略（利用优势应对威胁）：如凭借品牌影响力抵御价格战
WT战略（减少劣势并规避威胁）：如退出竞争激烈的细分市场

图6-1 SWOT战略矩阵

6.3.2 五力模型：行业竞争结构分析

如果说SWOT分析提供了组织的“快照”，那么迈克尔·波特（Michael Porter）提出的五力模型（Five Forces Model）则提供了行业竞争结构的系统分析框架。波特认为，一个行业的竞争态势由五种基本力量决定，这五种力量的强度共同决定了行业的盈利潜力。

五种竞争力量

第一种力量：现有企业间的竞争。 这是最直接的竞争力量。竞争强度取决于行业集中度、产品差异化程度、退出壁垒等因素。例如，在集中度高的行业（如飞机制造业），竞争相对有序；而在集中度低的行业（如餐饮业），竞争则异常激烈。

第二种力量：潜在进入者的威胁。 新进入者会加剧竞争、压缩利润空间。进入威胁的大小取决于行业壁垒（barriers to entry）的高低。形成行业壁垒的主要因素包括：

规模经济：大规模生产带来的成本优势迫使新进入者要么大规模投资，要么接受成本劣势
产品差异化：现有品牌的忠诚度和信誉构成进入障碍
控制销售渠道：对有限分销渠道的控制使新进入者难以接触顾客
专有技术：专利或保密技术形成技术壁垒
政府政策：许可证、审批等制度性限制

第三种力量：替代品的威胁。 替代品是那些能够满足相同需求的其他产品或服务。替代品的性价比越高，对行业的威胁就越大。例如，电子邮件对传统邮政服务的替代，数码相机对胶卷行业的冲击。

第四种力量：供应商的议价能力。 供应商可以通过提价或降低质量来挤压行业利润。当供应商集中度高、产品差异化强或转换成本高时，其议价能力就强。

第五种力量：买方的议价能力。 买方可以要求降价或提高质量，从而压缩行业利润。当买方集中度高、购买量大或产品标准化程度高时，其议价能力就强。

图6-2 波特五力模型

6.3.3 价值链分析：内部能力识别

如果说五力模型帮助我们理解外部竞争环境，那么价值链分析（value chain analysis）则是识别内部竞争优势的重要工具。波特将企业创造价值的活动分为两大类：

基本活动（primary activities）直接参与产品或服务的创造与交付，包括：

内部物流（原材料接收与储存）
生产运营（加工制造）
外部物流（成品配送）
市场营销与销售
服务（售后支持）

支持活动（support activities）为基本活动提供基础保障，包括：

企业基础设施（组织结构、控制系统等）
人力资源管理
技术开发
采购

价值链分析的核心思想是：竞争优势不仅来自单个活动的卓越表现，更来自活动之间的协调与整合。正如丰田公司的精益生产方式所示，通过消除浪费、优化流程，丰田将生产、物流、质量控制等环节无缝衔接，形成了难以模仿的竞争优势。

让我们通过一个具体案例理解价值链分析的应用。麦当劳快餐连锁店之所以能够实现成本领先战略，关键在于其对价值链的系统优化。从原材料采购（标准化供应链）到生产流程（自动化设备），从员工培训（标准化操作）到店面管理（严格质量控制），每一个环节都经过精心设计，形成了环环相扣的价值创造体系。

6.4 竞争战略

战略分析的最终目的是为战略选择提供依据。在竞争战略层面，迈克尔·波特提出了三种基本战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。波特强调，企业必须在这三种战略中做出明确选择，否则将陷入“夹在中间”（stuck in the middle）的困境。

6.4.1 成本领先战略

成本领先战略（cost leadership strategy）的核心思想是：通过成为行业中成本最低的生产者来获得竞争优势。这一战略的主导思想是“以低成本取得行业中的领先地位”，要求企业“坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用”。

成本领先的实现条件

要成功实施成本领先战略，需要满足以下条件：

第一，市场需求必须稳定、持久且大量。只有大规模生产才能摊薄固定成本，实现规模经济。

第二，产品设计要便于制造，推行标准化、通用化和系列化。这可以降低生产复杂度，提高效率。

第三，企业需要在各环节严格控制成本。正如沃尔玛的案例所示，即使在总部办公室也采用功能性而非装饰性的办公用品，这种成本意识贯穿于组织的方方面面。

成本领先的竞争优势

成本领先战略带来的竞争优势是多维度的：

价格优势：低成本使企业可以制定更具竞争力的价格，吸引对价格敏感的顾客
行业壁垒：成本领先者可以通过降价将竞争对手排挤出市场，或阻止潜在进入者
应对供应商涨价：低成本带来的高利润空间使企业更能承受供应商的涨价压力

经典案例：麦当劳

麦当劳是成本领先战略的典范。它将快餐业的夫妻店式经营改造为“大批量、标准化的大规模工厂化生产”，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根炸土豆条都一模一样，在精确的加工时间内从全自动化的流程中生产出来。同时，麦当劳在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格标准，确保了市场需求的持续稳定增长。

6.4.2 差异化战略

差异化战略（differentiation strategy）的核心思想是：通过提供被顾客认为极具价值的产品或服务，在行业中建立独特性。与成本领先战略不同，差异化战略不追求成为成本最低者，而是追求成为“与众不同”者。

差异化的实现途径

实现差异化战略的途径多种多样：

产品特性与功能：如3M公司以产品创新设计见长
品牌形象：如蔻兹（Coach）以设计和品牌形象见长
客户服务：如诺德斯特姆公司（Nordstrom）以卓越客户服务见长
技术能力：如苹果公司以产品设计和技术创新见长

差异化的竞争优势

差异化战略带来的竞争优势包括：

品牌忠诚度：独特的产品特性使顾客对品牌产生忠诚，降低价格敏感度
行业壁垒：差异化形成的品牌信誉和顾客忠诚构成进入障碍
较高利润空间：差异化带来的溢价可以弥补因追求独特性而增加的成本

经典案例：全食超市

全食超市（Whole Foods Market）通过差异化战略在食品零售行业中建立了独特地位。自创办以来，全食超市致力于提供高质量、纯天然的有机产品，并遵循有益于环境的运营方式。它承诺在当地农民手中购买水果和蔬菜，支持有机农业。这种独特的价值主张吸引了追求健康生活方式的顾客群体，使全食超市在竞争激烈的零售市场中保持了竞争优势。

6.4.3 集中战略

集中战略（focus strategy）与前两种战略不同，它不是在广阔市场上竞争，而是主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。这一战略的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

集中战略的两种形式

集中战略可以进一步分为两种形式：

成本集中：在狭窄市场中追求成本优势
差异化集中：在狭窄市场中追求差异化优势

集中战略的适用条件

集中战略的可行性取决于三个条件：

第一，细分市场的规模足够大，能够支持企业的生存与发展。

第二，组织有能力以更高效或更独特的方式服务该细分市场。

第三，该细分市场尚未被主要竞争对手充分覆盖。

经典案例：邦·奥陆芬

丹麦的邦·奥陆芬（Bang & Olufsen）公司是集中战略的典型代表。该公司专注于销售高端音频设备，年收入超过8.51亿美元。通过聚焦于对音质和设计有极致追求的顾客群体，邦·奥陆芬在高端音频市场建立了强大的品牌地位，即使面临大型消费电子企业的竞争，仍能保持稳定的利润增长。

6.4.4 “夹在中间”的困境

波特特别警告，企业必须避免“夹在中间”的困境。所谓“夹在中间”，是指企业试图同时追求成本领先和差异化，但两者都未能做到极致。这种模糊的战略定位使企业既无法获得成本优势，也无法建立差异化优势，最终在竞争中处于不利地位。

“夹在中间”的企业面临以下问题：

成本方面：无法与成本领先者竞争，因为成本不够低
差异化方面：无法与差异化者竞争，因为独特性不够突出
顾客方面：既无法吸引价格敏感型顾客，也无法吸引追求品质的顾客

因此，波特强调，管理者必须根据组织的资源、能力和市场环境，在三种基本战略中做出明确选择。

6.5 创新战略

在当今快速变化的商业环境中，创新已成为企业维持竞争优势的关键驱动力。本节将探讨两种重要的创新战略：破坏性创新和开放式创新。

6.5.1 破坏性创新

破坏性创新（disruptive innovation）这一概念由克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出，指的是那些最初在主流市场表现不佳，但通过提供更简单、更便宜或更方便的替代方案，最终颠覆现有市场格局的创新。

破坏性创新与持续性创新的区别

克里斯坦森区分了两种创新类型：

持续性创新（sustaining innovation）：在现有技术轨道上改进产品性能，服务于主流市场的现有顾客
破坏性创新：通过引入不同的价值主张（如更便宜、更简单），最初服务于被主流市场忽视的细分市场

破坏性创新的运作机制

破坏性创新的典型路径如下：

主流市场的领导者专注于满足高端顾客的需求，推动持续性创新
新进入者发现被忽视的低端市场或新市场，提供“够用但更便宜”的产品
随着破坏性产品的性能持续改进，它逐渐吸引主流市场的顾客
最终，破坏性创新取代现有技术，改变行业格局

经典案例：IBM的战略转型

让我们回到本章引言中提到的IBM案例。1947年，第一台电子计算机“艾尼柯”（ENICA）研制成功，这是一台为军事用途设计的专门从事科学计算的计算机。当时工业界流行的看法是：计算机是用于科学计算的高速运算工具。但IBM的创造者托马斯·沃森却以其远见卓识预见到计算机最主要的用途是数据处理领域。

于是，IBM制定了新的战略：集中力量研制高效和廉价的，用于会计和工资计算这类商业日常事务和信息处理业务的计算机。正是这一战略，使IBM在1953年就率先推出了650型商业数据处理用计算机，并在头五年中就卖出了1800台——这个数字是当时最权威的市场研究人员对整个20世纪全世界计算机销售量最乐观预测数字的两倍。

IBM的战略成功之处在于：它没有试图在科学计算领域与现有的计算机厂商正面竞争，而是发现了被忽视的商业数据处理市场，通过提供更符合该市场需求的计算机，实现了破坏性创新。

6.5.2 开放式创新

开放式创新（open innovation）由亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）提出，与传统的“封闭式创新”形成鲜明对比。封闭式创新强调企业内部的研发活动，认为创新应该来自企业内部；而开放式创新则认为，企业应该同时利用内部和外部的创意、技术和资源来推动创新。

开放式创新的核心原则

开放式创新遵循以下原则：

外部创意与内部创意同样重要：企业应该积极寻找外部的创新资源，如大学、研究机构、初创企业、甚至竞争对手
内部技术可以外部商业化：企业未使用的内部技术可以通过许可、合资或剥离等方式实现价值
外部技术可以内部应用：企业可以购买或获取外部技术来填补自身技术空白
创新可以有不同的商业模式：同一个技术可以通过不同的商业模式实现价值

开放式创新的实践形式

开放式创新在实践中有多种表现形式：

产学研合作：企业与大学和研究机构合作开展研发
技术许可：企业购买或出售技术使用权
创新竞赛：通过公开竞赛征集创意和解决方案
用户创新：让用户参与产品设计和改进
创新生态系统：与供应商、客户、甚至竞争对手共同构建创新网络

经典案例：宝洁的“连接+发展”战略

宝洁公司（Procter & Gamble）是开放式创新的成功实践者。2000年，宝洁推出了“连接+发展”（Connect + Develop）战略，明确提出50%的创新要来自外部。这一战略使宝洁能够利用全球的创新资源，加速产品开发进程。

例如，宝洁的“速易洁”（Swiffer）拖把系统就是开放式创新的结果。宝洁没有完全依靠内部研发，而是与一家日本公司合作，利用其静电吸附技术，创造了这一革命性的清洁产品。自推出以来，“速易洁”已成为宝洁最成功的产品之一，年销售额超过10亿美元。

6.5.3 创新战略与竞争战略的整合

创新战略并非独立于竞争战略之外，而是与成本领先、差异化和集中战略紧密关联。让我们思考以下问题：

成本领先与创新：成本领先者如何创新？答案是通过过程创新和商业模式创新来进一步降低成本。例如，丰田的精益生产方式就是一种过程创新，它通过消除浪费、优化流程，使丰田能够以更低的成本生产高质量汽车。
差异化与创新：差异化者如何创新？答案是通过产品创新和服务创新来增强独特性。例如，苹果公司的产品设计创新使其在智能手机市场建立了强大的差异化优势。
集中战略与创新：聚焦者如何创新？答案是通过深耕细分市场，发现被忽视的需求，进行精准创新。例如，邦·奥陆芬在高端音频市场的创新，始终围绕其核心顾客群体对音质和设计的极致追求。

6.6 战略实施：从规划到行动

战略制定只是第一步，战略实施才是决定成败的关键。正如罗宾斯等人所强调的：“无论一个组织如何有效地制定战略，如果战略没有得到恰当的实施，绩效仍不能实现。”

6.6.1 战略与组织结构

“战略决定结构”是战略实施的基本原则。不同的战略要求不同的组织结构与之相适应：

成本领先战略：通常要求集权化的、按职能划分部门的专业化分工体制。这种结构有利于标准化操作和成本控制。
差异化战略：通常要求分权化的、按产品或市场划分部门的组织体制，或项目管理结构。这种结构有利于激发创新精神，快速响应市场变化。
集中战略：通常要求灵活的组织结构，能够快速适应细分市场的特定需求。

6.6.2 战略与组织文化

近年来，战略与组织文化的关系受到越来越多的关注。企业文化——组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式——对战略实施效果产生重要影响。

不同的战略要求不同的文化特征：

成本领先战略：要求勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风
差异化战略：要求鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神

同组织结构一样，文化本身并无好坏之分，它是实施战略、获取竞争优势的一种手段。

6.6.3 战略实施的资源分配

任何企业，其资源总是有限的。要使有限的资源发挥最大效益，就必须集中使用。在战略实施过程中，资源分配需要遵循以下原则：

战略导向原则：资源分配应优先支持战略重点领域
集中原则：资源应集中投入，避免分散
动态调整原则：根据战略实施效果和环境变化，动态调整资源分配

6.7 本章小结

战略管理是管理者制定和实施组织战略的系统过程。本章从战略分析、竞争战略和创新战略三个维度，系统探讨了战略管理的核心内容。

战略分析工具为管理者提供了理解内外环境的系统框架：

SWOT分析整合了内部分析（优势与劣势）和外部分析（机会与威胁）
五力模型揭示了行业竞争结构，包括现有企业间竞争、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力和买方议价能力
价值链分析帮助识别组织内部的价值创造活动

竞争战略为组织提供了三种基本选择：

成本领先战略：通过成为行业成本最低者获得竞争优势
差异化战略：通过提供独特价值建立竞争优势
集中战略：在狭窄市场中追求成本或差异化优势

创新战略为组织持续成长提供动力：

破坏性创新通过提供更简单、更便宜或更方便的替代方案颠覆现有市场
开放式创新通过利用内外资源加速创新过程

战略实施强调战略规划必须转化为行动，组织结构、组织文化和资源分配都需要与战略相适应。

让我们以本章的核心问题结束：在复杂多变的环境中，管理者应如何做出正确的战略选择？答案在于：深入理解外部环境与内部条件，明确组织的竞争优势来源，在成本领先、差异化和集中战略中做出明确选择，并通过创新保持竞争优势的持续性。正如德鲁克所言：“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。”