第4章 计划

4.1 计划的概念与类型

4.1.1 计划：连接现在与未来的桥梁

设想你站在一条宽阔河流的此岸，而你的目标——组织的愿景——却在彼岸清晰可见。如何跨越这条充满不确定性的河流？如何确保全体成员朝着同一方向前进？这正是计划所要回答的核心问题。正如管理学家哈罗德·孔茨所言：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”

计划，从名词意义上理解，是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上理解，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。无论从哪个角度理解，计划的核心使命都是：将模糊的未来转化为清晰的行动路线。

让我们思考一个简单的问题：为什么计划如此重要？因为未来是不确定的。如果没有计划，组织就如同在暴风雨中航行的船只，没有罗盘，没有海图，只能听凭风浪的摆布。计划为组织提供了三个关键价值：

1. 指明方向：计划确立了组织的目标，使所有成员知道“我们要去哪里”。
2. 减少不确定性：通过预测和假设，计划帮助组织预见未来可能的变化，并提前做好准备。
3. 奠定控制基础：计划提供了衡量绩效的标准，使管理者能够判断实际执行是否偏离了预定轨道。

在管理实践中，计划的内容可以用“5W1H”来概括——What（做什么？目标与内容）、Why（为什么做？原因）、Who（谁去做？人员）、Where（何地做？地点）、When（何时做？时间）、How（怎样做？方式、手段）。任何一份完整的计划，都必须清晰地回答这六个问题。

4.1.2 计划的层次体系：从使命到预算

计划并非单一的概念，而是一个由不同层次、不同形式构成的复杂体系。哈罗德·孔茨和海因·韦里克将计划从抽象到具体分为一个层次体系，如同一个多棱镜，从不同角度折射出计划的不同形态。

让我们逐一审视这个层次体系中的每一个组成部分：

1. 使命（Mission）：使命是组织存在的根本理由，是计划体系中最抽象、最根本的层次。它回答“我们为什么存在”这个问题。正如彼得·德鲁克所言：“企业唯有清晰地认识自身的使命和宗旨，才有可能树立明确且现实的目标。”从文艺复兴时期佛罗伦萨的美第奇家族，到17世纪末英格兰银行的创建者，再到当今IBM公司的托马斯·沃森，所有伟大的企业缔造者都有一套明确的企业理论。例如，玛莎百货公司1884年在曼彻斯特开设首家“1便士店”时，其使命就是为劳动阶层提供物美价廉的商品，这一使命贯穿了该公司一个多世纪的发展历程。

2. 目标（Objectives）：目标是使命的具体化，是组织在特定时期内期望达到的成果。如果说使命是“我们要去哪里”的终极回答，那么目标就是“我们今年要到达哪里”的具体承诺。德鲁克强调：“如果目标只是美好的愿望，那么就毫无价值。”真正有效的目标必须是可衡量、可实现的，并且与使命保持一致。

3. 战略（Strategies）：战略是实现目标的总体路径和行动框架。它回答“我们如何到达那里”的问题。亨利·福特在1907年诞生的企业理念——薄利多销——就是一种典型的战略。然而，到20世纪20年代初，这一战略被通用汽车公司的新理念（年度车型、计划性报废）迅速取代，仅相隔15年。这告诉我们，战略必须与时俱进，适应环境的变化。

4. 政策（Policies）：政策是指导决策的普遍原则和准则。它规定了组织成员在特定情况下应该如何思考和行动。例如，一家公司可能制定“晋升优先考虑内部员工”的政策，这为管理者在选拔人才时提供了明确的指导方向。

5. 程序（Procedures）：程序是按时间顺序排列的一系列步骤，用于处理重复发生的事务。如果说政策是“为什么这样做”的指导，那么程序就是“具体怎么做”的操作指南。例如，员工请假程序、采购审批程序等，都是组织日常运营中不可或缺的部分。

6. 规则（Rules）：规则是最简单、最具体的一种计划形式。它明确告诉成员“可以做什么”和“不可以做什么”，没有自由裁量空间。例如，“禁止在办公区域吸烟”就是一条明确的规则。

7. 方案（Programs）：方案是综合性的计划，包含目标、政策、程序、规则、资源分配等多个要素，用于实施一项特定的、一次性的行动。例如，一个新产品推广方案，就涵盖了从市场调研、广告投放、渠道建设到销售激励的全套安排。

8. 预算（Budgets）：预算是用数字表示的计划，是计划的数字化表达。它将抽象的目标转化为具体的数字指标，使计划更加明确、可控。例如，年度销售预算、项目成本预算等。

4.1.3 计划的类型：多维度分类

计划可以从多个维度进行分类，每一种分类都揭示了计划的不同侧面。

按时间跨度分类：

• 长期计划（5年以上）：描绘组织长期发展的蓝图，如“十年内成为行业领导者”。
• 中期计划（1-5年）：将长期目标分解为阶段性目标，如“三年内市场份额达到20%”。
• 短期计划（1年以内）：具体规定近期行动安排，如“本季度销售额增长15%”。

按职能空间分类：

• 业务计划：涉及“供产销”环节，如生产计划、销售计划。
• 财务计划：涉及“财”的筹集与使用，如融资计划、预算方案。
• 人事计划：涉及“人”的招聘、培训与发展，如人才储备计划。

按综合性程度分类：

• 战略性计划：应用于整体组织，为组织未来较长时期设立总体目标，并寻求组织在环境中的地位。例如，沃尔玛的战略是在郊区建立大商店，提供低价商品，吸引周边城镇的消费者。
• 战术性计划：规定总体目标如何实现的细节。例如，沃尔玛某门店经理制定的季度支出预算或员工排班表。

按明确性程度分类：

• 具体性计划：具有明确规定的目标，不模棱两可。例如，“销售额在未来6个月中增长15%”。
• 指导性计划：只规定一般方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。例如，“销售额在未来6个月中增长12%～16%”。

按程序化程度分类：

• 程序性计划：针对重复出现的例行活动，如订货流程、材料出入库程序。
• 非程序性计划：针对不重复出现的非例行活动，如新产品开发、重大组织变革。

4.1.4 计划与组织层级：谁做什么？

计划并非高层管理者的专属职责。事实上，组织中所有层次的管理者都从事计划活动，只是计划的类型和重点有所不同。

高层管理者主要负责制定战略性计划，关注组织的整体方向和长期发展。他们需要回答“我们要成为什么样的组织”以及“我们如何在竞争中定位”等根本性问题。

中层管理者主要负责制定战术性计划，将战略目标分解为具体的部门目标，并协调各部门之间的行动。他们需要回答“我们部门如何为组织目标做贡献”以及“我们如何与其他部门协作”等问题。

基层管理者主要负责制定作业计划，关注日常运营的具体安排。他们需要回答“今天谁做什么”以及“本周的任务如何分配”等问题。

值得注意的是，这些计划之间必须相互协调、相互支持。理想情况下，实现各基层主管的目标应能保证中层经理的目标顺利实现，而所有中层经理的目标实现又能推动高层战略目标的达成。这种“目标链”效应是有效计划的核心。

4.2 目标管理

4.2.1 目标管理的基本思想

1954年，美国管理学家彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中首次提出了“目标管理”（Management by Objectives, MBO）这一概念。这一思想的诞生，标志着管理理念从“控制型”向“参与型”的重大转变。

目标管理的核心思想可以概括为五个要点：

1. 企业的任务必须转化为目标：企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的。

2. 目标管理是一种程序：一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

3. 分目标就是总目标的要求：每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

4. 自我控制取代上级控制：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5. 目标成为考核依据：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

让我们用一个简单的例子来理解目标管理的精髓。假设一家超市的总经理设定了“全年销售额增长10%”的总目标。在目标管理体系下，总经理不会简单地命令各部门“你们都要努力”，而是与各部门经理共同商讨：生鲜部如何通过提升品质来增加客单价？日化部如何通过品类优化来提升销量？收银部如何通过提升效率来减少顾客等待时间？每个部门的目标都来自总目标的分解，同时又反映了各部门的实际情况。更重要的是，各部门经理不是被动接受命令，而是主动参与目标的制定，并承诺为实现这些目标负责。

4.2.2 目标的性质与特征

目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。有效的目标具有以下特征：

1. 层次性：组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务，再往下是总目标、战略、分公司目标、部门目标，一直到个人目标。每一层次的目标都是上一层次目标的具体化，同时也是下一层次目标的指导。

2. 网络性：目标与计划方案通常形成一种希望的结果和结局的网络。各种目标必须互相关联、相互协调、相互支持。例如，销售部门的目标“销售额增长15%”必须与生产部门的目标“产能提升20%”相协调，否则销售目标可能因为产能不足而无法实现。

3. 多样性：组织目标不是单一的，而是多元的。除了财务目标（如利润、销售额），组织还需要关注客户满意度、员工发展、社会责任等多方面的目标。

4. 可考核性：目标必须是可衡量的。德鲁克强调：“如果目标只是美好的愿望，那么就毫无价值。”可考核的目标通常包含具体的数字、时间节点和质量标准。例如，“提高客户满意度”是一个模糊的目标，而“将客户满意度评分从4.2提升到4.5”则是一个可考核的目标。

5. 可实现性：目标必须具有挑战性，但同时又是可以实现的。过高的目标会挫伤员工的积极性，过低的目标则无法激发潜力。

6. 富有挑战性：目标应该“跳一跳才够得着”，既不是唾手可得，也不是高不可攀。适度的挑战性能激发员工的创造力和努力程度。

7. 伴随信息反馈性：目标的实现过程需要持续的反馈机制。管理者应该定期检查目标进展，及时调整策略，确保目标按计划推进。

4.2.3 目标管理的实施过程

目标管理的实施是一个循环往复的过程，通常包括以下六个步骤：

第一步：制定目标（含目标期限）

这是目标管理的起点。高层管理者首先确定组织的总目标和战略，然后将总目标分解为各部门、各层级的分目标。在制定目标时，主管人员和下级应该一起行动，共同商定目标。目标可以设置为任何期限，但通常与年度预算或主要项目的完成期限相一致。

在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准。如果是定量的、可考核的目标，无论是时间、成本、数量、质量等衡量标准，一般都要写到目标里去。例如，一个销售经理的目标可能是：“在第四季度内，将华南地区的销售额从500万元提升到600万元，同时将客户投诉率降低20%。”

第二步：明确组织的作用

理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，在实际组织中，几乎不可能存在一个完美的组织结构，使每一特定目标都成为某个个人的责任。例如，在制订一种新产品投入的目标时，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

为了解决这个问题，组织常采用设立“产品主管”或“项目负责人”的方式来统一协调各种职能。这个人虽然不直接管理所有相关部门的人员，但有权协调各部门的活动，确保目标按计划推进。

第三步：执行目标

组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。

有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。这正是目标管理强调“自我控制”的体现。

第四步：成果评价

成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价包括多种形式：

• 上级对下级的评价：检查下级是否完成了既定目标，完成的质量如何。
• 下级对上级的评价：反馈上级在目标制定和执行过程中的指导是否有效。
• 同级部门之间的相互评价：评估各部门之间的协作是否顺畅。
• 自我评价：个人对照目标检查自己的完成情况。

第五步：实行奖惩

组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的（如奖金、晋升），也可以是精神的（如表扬、荣誉）。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性；奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善。

第六步：制定新目标并开始新的目标管理循环

成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。

4.2.4 目标管理的评价与适用条件

目标管理自提出以来，在全球范围内得到了广泛应用，但也暴露出一些局限性。

目标管理的优点：

1. 提高绩效：通过明确的目标和考核标准，员工的工作方向更加清晰，绩效显著提升。
2. 激发参与感：员工参与目标制定，增强了主人翁意识和责任感。
3. 促进沟通：上下级之间、部门之间的沟通更加频繁和有效。
4. 便于控制：目标提供了明确的控制标准，使管理者能够及时发现偏差并纠正。

目标管理的局限性：

1. 目标设定困难：有些工作难以量化，如研发人员的创新成果、客服人员的服务质量等。
2. 强调短期目标：容易导致管理者忽视长期发展，过分关注短期可衡量的成果。
3. 增加文书工作：目标管理需要大量的记录、报告和评估工作，增加了管理成本。
4. 缺乏灵活性：一旦目标设定，环境变化时可能难以灵活调整。

目标管理的适用条件：

• 组织的目标体系清晰，使命和愿景明确。
• 员工具有一定的自我管理能力和责任感。
• 管理者愿意授权，并信任下属。
• 组织的沟通渠道畅通，信息传递及时。
• 考核制度公平、透明。

4.3 战略管理

4.3.1 战略管理：组织生存与发展的指南针

如果说计划是连接现在与未来的桥梁，那么战略管理就是这座桥梁的蓝图。战略管理是组织为了获取持续竞争优势而进行的全局性、长远性的谋划与实施过程。

1963-1972年英国经济滞胀期间，玛莎百货公司的表现令人瞩目：销售额从1.84亿英镑增至4.62亿英镑，利润从2200万英镑增至5400万英镑，利润率接近税前销售额的12%，是其他零售商（除西尔斯公司外）的两倍以上。是什么让玛莎百货在逆境中逆势增长？答案就在于其清晰的战略定位：专注于为劳动阶层提供高品质、价格合理的商品，并通过垂直整合（控制从设计到销售的整个链条）来保证质量和成本优势。

战略管理回答三个根本性问题：

1. 我们现在在哪里？ ——对组织现状的清醒认知。
2. 我们要去哪里？ ——对组织未来的愿景定位。
3. 我们如何到达那里？ ——对实现路径的系统规划。

4.3.2 战略分析：SWOT分析

SWOT分析是战略管理中最经典、最实用的分析工具之一。它帮助组织全面审视自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

优势（Strengths）：组织内部的积极因素，是组织区别于竞争对手的独特能力。例如，强大的品牌、先进的技术、优秀的人才、高效的运营体系等。

劣势（Weaknesses）：组织内部的消极因素，是组织需要改进或避免的方面。例如，资金短缺、技术落后、品牌认知度低、管理团队经验不足等。

机会（Opportunities）：外部环境中有利于组织发展的因素。例如，新兴市场的出现、政策支持、技术突破、消费者需求变化等。

威胁（Threats）：外部环境中不利于组织发展的因素。例如，新进入者的竞争、经济下行、法规变化、替代品威胁等。

SWOT分析的价值在于将内部因素与外部因素结合起来，形成四种战略选择：

• SO战略（利用优势抓住机会）：例如，利用技术优势进入新兴市场。
• WO战略（克服劣势抓住机会）：例如，通过融资解决资金短缺问题，抓住市场扩张机会。
• ST战略（利用优势应对威胁）：例如，利用品牌优势抵御新进入者的竞争。
• WT战略（克服劣势避免威胁）：例如，通过成本控制应对经济下行压力。

4.3.3 竞争战略：波特的三种基本战略

迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

1. 成本领先战略

成本领先战略的核心是通过规模化生产、高效运营和严格的成本控制，使组织的总成本低于竞争对手，从而在价格竞争中获得优势。

亨利·福特在20世纪初推行的“薄利多销”策略就是成本领先战略的经典案例。通过流水线生产标准化T型车，福特大幅降低了单车成本，使普通家庭也能买得起汽车。这一战略在1907年诞生后取得了巨大成功，直到20世纪20年代初被通用汽车公司的新理念（年度车型、计划性报废）所取代。

实施成本领先战略需要组织具备以下条件：

• 规模经济效应明显
• 技术领先或工艺创新
• 严格的成本控制体系
• 高效的供应链管理

2. 差异化战略

差异化战略的核心是通过提供独特的产品或服务，使顾客愿意支付更高的价格。差异化的来源可以是产品特性、品牌形象、客户服务、技术创新等多个方面。

例如，苹果公司通过独特的设计、卓越的用户体验和强大的生态系统，实现了产品的差异化，使其能够以高于竞争对手的价格销售产品。玛莎百货公司通过垂直整合，控制从设计到销售的整个链条，确保商品品质，也是差异化战略的体现。

实施差异化战略需要组织具备以下条件：

• 强大的研发能力和创新能力
• 卓越的品牌管理和营销能力
• 对客户需求的深刻理解
• 持续改进和创新的文化

3. 集中战略

集中战略的核心是专注于某一特定的细分市场、产品线或地理区域，通过在该细分领域建立竞争优势来实现增长。集中战略可以是“成本集中”（在细分市场实现成本领先）或“差异化集中”（在细分市场实现差异化）。

例如，一家专注于高端定制西装的小型企业，虽然无法与大型服装企业在规模上竞争，但可以通过为高端客户提供个性化服务，在该细分市场建立独特的竞争优势。

实施集中战略需要组织具备以下条件：

• 细分市场具有足够的规模和增长潜力
• 组织能够在该细分市场建立独特的竞争优势
• 细分市场对组织具有战略意义
• 组织有能力抵御来自更广泛市场的竞争压力

4.3.4 战略实施：从蓝图到行动

战略制定只是战略管理的第一步，更关键的是战略实施。再好的战略，如果不能有效执行，也只是纸上谈兵。德鲁克强调：“除非上述问题能够被严肃而系统地提出，并且管理层愿意根据这些问题的答案采取行动，否则就不得不投入大量精力为过去的业务辩护，导致没人有足够的时间、资源和意志去把握今天的机会，更不可能创造明天。”

战略实施需要关注以下几个关键要素：

1. 组织结构匹配：战略决定结构，结构服务战略。不同的战略需要不同的组织结构来支撑。例如，成本领先战略通常需要集权化的职能制结构，以强化集中控制；而差异化战略可能需要更灵活的事业部制结构，以激发创新。

2. 资源配置：战略实施需要相应的资源支持，包括资金、人才、技术、设备等。组织必须根据战略重点，合理配置有限资源，确保关键领域得到充分支持。

3. 领导力与文化：战略实施需要强有力的领导来推动，同时也需要组织文化的支撑。一个鼓励创新、容忍失败的文化有利于差异化战略的实施；而一个强调效率、注重纪律的文化则有利于成本领先战略。

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