第1章 管理学的核心命题：效率、效果与伦理

1.1 管理的定义演变：从传统到现代的管理者角色

1.1.1 管理：一个不断被重新定义的概念

当我们翻开任何一本管理学教科书，几乎都会在第一章遇到一个看似简单却极具挑战性的问题：什么是管理？这个问题之所以难以回答，是因为管理本身是一个动态的、情境化的概念。它既是一种实践，也是一门学科；既是科学，也是艺术。管理的内涵随着时代的变迁、组织的演化以及人类对自身行为理解的深化而不断被重新定义。

在20世纪初，管理学的奠基人之一弗雷德里克·泰勒将管理定义为“确切知道你要别人去干什么，并使他用最好最经济的方法去干”。这个定义反映了工业革命时期对效率的极致追求。泰勒的科学管理理论试图通过时间与动作研究，找到完成工作的“最佳方法”，从而最大化劳动生产率。在泰勒看来，管理者的角色是设计者、监督者和控制者，工人则是执行者。

与此同时，法国管理学家亨利·法约尔提出了一个更为结构化的定义。他认为，管理就是“计划、组织、指挥、协调和控制”。法约尔将管理视为一个由若干职能组成的线性过程，这一观点影响深远，至今仍是许多管理学教材的基本框架。法约尔的定义强调管理的普遍性和可传授性，认为管理原则适用于所有类型的组织。

然而，这些早期的定义都带有浓厚的机械论色彩。它们将组织视为一部精密的机器，管理者是操作机器的工程师，而员工则是机器上的齿轮。这种视角在稳定、可预测的工业时代有其合理性，但在面对复杂多变的环境时，其局限性便暴露无遗。

20世纪中期，彼得·德鲁克对管理进行了革命性的重新定义。德鲁克认为，管理不仅仅是一系列职能的集合，更是一种“实践”，其本质不在于“知”而在于“行”。他明确指出：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”德鲁克的贡献在于将管理的焦点从内部流程转向了外部成果，从控制转向了责任。

德鲁克进一步提出了管理者的新定义：管理者是“对组织绩效负责的人”。这个定义打破了传统上以“下属人数”界定管理者的做法。在知识经济时代，许多没有直接下属的知识工作者同样承担着管理责任——他们管理自己的时间、任务和贡献。德鲁克认为，管理者的首要任务不是“管理”人，而是“领导”人，目标是将个人的优势转化为组织的绩效。

进入21世纪，管理的定义继续演化。当代管理学家亨利·明茨伯格通过对管理者实际工作的观察，发现管理者的工作远非法约尔描述的那样有序和线性。管理者实际上处于一个“高度动态、碎片化、以行动为导向”的环境中。他们同时扮演着人际关系角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的研究表明，管理既不是一门纯粹的科学，也不是一种纯粹的艺术，而是一种“手艺”——需要在实践中不断学习和调整。

1.1.2 管理者角色的多维透视

为了更深入地理解管理，我们需要分析管理者在组织中扮演的不同角色。明茨伯格的研究为我们提供了一个经典的分析框架。他将管理者的角色分为三大类：

第一类：人际关系角色

• 名义领袖（Figurehead）：管理者作为组织的象征，需要出席各种仪式、签署法律文件、接待重要访客。这些活动虽然看似与“实际工作”无关，但对于维持组织的合法性和凝聚力至关重要。
• 领导者（Leader）：管理者负责激励和指导下属，进行人员配置、培训和发展。这一角色直接关系到组织的人力资本质量。
• 联络者（Liaison）：管理者需要与组织外部的个人和团体建立并维持联系网络，以获取信息和支持。

第二类：信息角色

• 监控者（Monitor）：管理者持续扫描内外环境，收集和分析信息，以判断组织的运行状况和外部变化。
• 传播者（Disseminator）：管理者将外部信息传递给组织内部成员，或将内部信息在部门间传递。
• 发言人（Spokesperson）：管理者代表组织向外部发布信息，如向媒体、政府、投资者介绍组织的情况。

第三类：决策角色

• 企业家（Entrepreneur）：管理者主动寻求改进和创新的机会，推动组织变革。
• 混乱驾驭者（Disturbance Handler）：管理者处理突发的危机和冲突，如员工罢工、产品召回、客户投诉等。
• 资源分配者（Resource Allocator）：管理者决定组织资源的分配，包括时间、资金、人员和设备。
• 谈判者（Negotiator）：管理者代表组织与供应商、客户、工会、政府等各方进行谈判。

这些角色并非相互排斥，而是相互重叠、相互依存的。一个优秀的管理者需要根据情境的变化，灵活地在不同角色之间切换。例如，在组织面临危机时，混乱驾驭者角色会占据主导；而在战略规划阶段，企业家角色则更为重要。

1.1.3 管理工作的悖论与张力

管理者的实际工作充满了内在的张力。这种张力源于管理本身的矛盾性：管理者既要关注全局又要关注细节，既要坚持原则又要灵活变通，既要推动变革又要维持稳定。

悖论一：思考与行动的张力

管理者需要思考战略方向，但同时又必须应对日常的琐碎事务。研究表明，管理者的工作时间中，只有一小部分用于深度思考，大部分时间被各种中断、会议和紧急事务占据。优秀的管理者能够在行动中思考，在思考中行动，将反思融入日常实践。

悖论二：控制与授权的张力

管理者需要对结果负责，但又必须授权给下属去执行。过度控制会扼杀下属的主动性和创造力，而过度授权又可能导致失控和混乱。管理者需要在“管”与“放”之间找到动态平衡，这需要精准的判断力和对下属能力的深刻了解。

悖论三：短期与长期的张力

管理者既要完成本季度的业绩目标，又要为组织的长期发展布局。短期压力常常挤压长期投入的空间，而长期战略的失误又可能导致短期努力的无效。管理者必须学会在两种时间维度之间周旋，既不能为了短期利益牺牲长期竞争力，也不能为了长期理想而忽视眼前的生存。

悖论四：个人与集体的张力

管理者是组织中的个体，有自己的职业抱负和利益诉求，但同时又是集体利益的代表。一个人管理者可能需要在个人晋升与团队发展之间做出取舍，在保护自身权威与倾听下属意见之间寻求平衡。

这些悖论并非管理的缺陷，而是管理的本质特征。管理不是在非此即彼的二元选项中做选择，而是在看似矛盾的双方之间寻求动态的、情境化的平衡。这正是管理既是科学又是艺术的原因所在。

1.2 效率与效果的辩证关系：做正确的事与正确地做事

1.2.1 效率与效果的核心概念

在管理学中，效率和效果是两个核心的绩效维度。它们虽然紧密相关，但指向不同的管理关注点。

效率（Efficiency） 是指“正确地做事”，关注的是投入与产出的比率。效率的核心问题是：我们能否用更少的资源（时间、金钱、人力、材料）获得相同或更多的产出？效率是成本导向的，它衡量的是资源利用的经济性。一个高效率的组织意味着其资源浪费少、生产成本低、运营流程优化。

效果（Effectiveness） 是指“做正确的事”，关注的是目标达成度。效果的核心问题是：我们是否实现了预期的目标？效果是结果导向的，它衡量的是组织行为的价值性。一个有效果的组织意味着其活动方向正确、目标明确、对利益相关者产生了积极影响。

用数学语言来表达，效率和效果可以分别表示为：

这里有一个重要的区别：效率只有“高低”之分，没有“好坏”之别。你可以非常高效地生产一种没有人需要的产品——这是高效率，但毫无效果。而效果则涉及价值判断，它不仅关乎目标的达成度，还关乎目标本身是否值得追求。

1.2.2 两者之间的辩证关系

效率和效果之间的关系并非简单的正相关或负相关，而是一种复杂的、动态的辩证关系。

关系一：效率是效果的基础，但不是全部

没有效率，效果难以持久。如果一个组织虽然达成了目标，但消耗了过多的资源，那么这种“效果”是不可持续的。例如，一家企业通过不计成本地投入研发，最终成功推出了一款新产品。从效果角度看，它实现了目标；但从效率角度看，过高的研发成本可能导致产品定价过高，无法在市场上获得足够的利润来维持后续发展。因此，效率为效果提供了资源基础。

关系二：效果为效率提供方向，否则效率是盲目的

如果组织选择了错误的方向，那么无论效率多高，都只会加速失败。正如德鲁克所言：“没有比高效地做那些根本不应该做的事更无用的了。”一个高效的团队如果致力于一个错误的目标，其效率越高，对组织的破坏就越大。例如，一家汽车制造商如果高效地生产了大量消费者不喜欢的车型，那么这些汽车只会变成库存和亏损。

关系三：两者之间存在潜在的冲突

在某些情况下，追求效率可能会损害效果，反之亦然。例如：

• 为了降低成本（提高效率），一家医院可能减少护理人员数量，但这可能导致病人护理质量下降（效果降低）。
• 为了提供更优质的服务（提高效果），一家航空公司可能增加航班准点率，但这需要投入更多资源（降低效率）。

这种冲突反映了管理中的典型两难：是追求“低成本”，还是追求“高质量”？是追求“标准化”，还是追求“定制化”？

关系四：真正的卓越在于两者的统一

管理的最高境界是实现效率与效果的统一，即“正确地做正确的事”。这要求管理者同时关注手段和目的、过程和结果、成本和价值。一个卓越的组织既能够高效地利用资源，又能够准确地达成目标。

下面这个图表可以帮助我们直观地理解效率与效果的不同组合：

flowchart TD
    A[管理绩效] --> B[效率：正确地做事]
    A --> C[效果：做正确的事]
    
    B --> D[高效率]
    B --> E[低效率]
    
    C --> F[高效果]
    C --> G[低效果]
    
    D & F --> H[最优状态：\n高效高果]
    D & G --> I[危险状态：\n高效无果]
    E & F --> J[改进状态：\n低效高果]
    E & G --> K[失效状态：\n低效无果]
    
    H --> L[“正确地做正确的事”]
    I --> M[“高效地做错误的事”]
    J --> N[“低效地做正确的事”]
    K --> O[“低效地做错误的事”]

1.2.3 管理效率的多维内涵

传统上，效率被简单地理解为投入产出比。但在现代管理实践中，效率的内涵已经大大扩展，包含了多个维度。

1. 思维与决策的效率

管理者的首要工作是思考和决策。思维与决策的效率体现在三个方面：

• 发现问题的及时性：管理者能否在问题演变为危机之前就察觉到它的存在？这需要敏锐的洞察力和对环境的持续监控。
• 分析问题的准确性：管理者能否正确地识别问题的根源，而不是停留在表面现象？错误的诊断只会导致错误的解决方案。
• 决策的时效性：管理者能否在适当的时间做出决策？决策太早可能信息不足，决策太晚可能错失良机。

2. 知人用人的效率

人力资源是组织最宝贵的资源。知人用人的效率体现在：

• 用人得当：是否将合适的人放在合适的位置上？“人得其所”的程度越高，人才浪费就越少。
• 人尽其才：下属的潜能是否得到了充分发挥？一个善于激励的管理者能够让下属发挥出超出其表面能力的水平。

3. 处理事务的效率

管理者的日常工作是处理各种事务。处理事务的效率可以通过以下指标衡量：

• 事务完成率：一定时期内已完成事务与应处理事务的比率。是否做到了“今日事今日毕”？
• 事务处理质量：已办事务中处理得当与不得当的比率。快不等于好，效率必须与质量结合。
• 抓大放小的能力：管理者是否善于抓住重大事务，而不是被琐碎事务所淹没？
• 授权的程度：管理者是否将本应由下属处理的事务包揽过来？过度包揽不仅降低管理者自身的效率，也阻碍了下属的成长。

4. 时间控制的效率

时间是管理者最稀缺的资源。时间控制的效率可以用以下公式表示：

这个公式表明：在取得一定管理成效的前提下，花费的时间越少，效率越高；或者在单位时间内创造的管理成效越多，效率越高。

时间效率可以从三个层面来衡量：

• 管理者自身时间的有效利用率：管理者能否将时间集中在最重要的事情上？
• 下属时间的有效利用率：管理者是否通过合理的计划和授权，让下属的时间得到有效利用？
• 组织整体时间的有效利用率：整个组织的运转是否高效，是否存在流程瓶颈和等待浪费？

1.2.4 效率与效果的实践平衡

在现实中，管理者如何平衡效率与效果？以下是一些实践原则：

原则一：以效果为导向，以效率为约束

管理者首先应该明确组织的目标（效果），然后再寻求以最经济的方式实现该目标（效率）。效果是“方向盘”，效率是“油门”。没有方向，踩油门只会加速偏离。

原则二：区分“必须做”与“可以优化”

某些活动是组织的核心使命，必须不惜代价地做好（如医院的手术、航空公司的安全）。在这些领域，效果优先于效率。而对于其他支持性活动（如行政后勤、文档管理），则可以更多地追求效率。

原则三：建立动态平衡机制

效率和效果的优先顺序并非一成不变。在组织创业期，效果可能更为重要（活下来是首要任务）；在成熟期，效率可能成为竞争的关键（成本领先战略）。管理者需要根据环境变化和组织发展阶段，动态调整两者的权重。

原则四：用数据说话

效率和效果都可以通过量化指标来衡量。管理者应该建立一套平衡的指标体系，既包括效率指标（如成本、时间、资源利用率），也包括效果指标（如客户满意度、市场份额、目标达成率）。通过数据监控，及时发现失衡并加以调整。

1.3 企业的目的：利润还是创造顾客

1.3.1 传统观点：利润最大化

在古典经济学和企业管理的传统观念中，企业的目的被简化为一个清晰而直接的目标：利润最大化。这种观点认为，企业是股东（所有者）的财产，管理者的首要责任就是为股东创造最大的经济回报。利润被视为企业成功的唯一标尺，是衡量管理效率和组织绩效的终极标准。

这一观点在20世纪的大部分时间里占据主导地位，并深刻影响了企业的战略决策和日常运营。其逻辑链条如下：

1. 企业是股东的私有财产。
2. 股东投资企业的目的是获得财务回报。
3. 管理者的职责是作为股东的代理人，最大化股东的财富。
4. 利润是衡量财富创造的最直接指标。
5. 因此，企业的所有活动都应以利润最大化为导向。

这种观点在管理实践中产生了深远的影响。企业倾向于：

• 关注短期财务指标（季度利润、股价）
• 将成本削减作为优先战略
• 将员工和客户视为实现利润的手段
• 将社会责任视为额外的负担或公关工具

然而，利润最大化观点在实践中遇到了越来越多的挑战。这些挑战包括：

1. 短期主义陷阱

过度追求利润容易导致管理者关注短期业绩而忽视长期发展。例如，削减研发投入可以立即提高当期利润，但会损害企业的长期竞争力。这种“寅吃卯粮”的行为在利润最大化逻辑下屡见不鲜。

2. 利益相关者的忽视

企业并非孤立存在于真空中。除了股东，企业还有员工、客户、供应商、社区、政府等多重利益相关者。将利润作为唯一目标，往往意味着对其他利益相关者利益的侵害。例如，压低员工工资可以提高利润，但会损害员工士气和社会公平。

3. 社会责任的缺失

企业运营会对社会和环境产生广泛影响。污染环境、剥削劳工、逃税避税等行为可能在短期内增加利润，但从长期看，会侵蚀企业的社会合法性，甚至导致监管惩罚和公众抵制。

4. 利润的“滞后性”

利润是一个“事后”指标。当利润报表显示出问题时，企业可能已经陷入了严重的困境。利润最大化无法指导企业如何创造价值、如何满足客户需求、如何建立竞争优势——这些才是企业生存和发展的根本。

1.3.2 德鲁克的革命：创造顾客

针对传统利润最大化观点的局限性，彼得·德鲁克提出了一个颠覆性的见解。他在《管理的实践》一书中明确指出：“企业的目的只有一个恰当的界定：创造顾客。”

德鲁克认为，利润不应该是企业的目的，而应该是企业生存和发展的条件。就像人需要氧气才能生存，但生存的目的不是呼吸一样，企业需要利润才能生存，但企业的目的不是利润本身。利润的功能是检验企业的经营活动是否有效，是衡量企业对社会的贡献是否得到了回报。

德鲁克的论证逻辑如下：

1. 企业是社会的一个器官。企业的存在不是为了自身，而是为了社会。企业之所以被社会允许存在，是因为它满足了社会的某种需求。这个需求就是“创造顾客”。

2. 顾客决定了企业是什么。不是企业的所有者，也不是企业的管理者，而是顾客决定了企业的存在意义。顾客购买的不是产品，而是需求的满足。因此，企业的任务不是生产产品，而是创造满足顾客需求的价值。

3. 利润是结果，不是目的。如果企业成功地创造了顾客，满足了顾客的需求，那么利润就会随之而来。利润是经营有效性的验证，而不是活动的目的。企业应该追求“足够的利润”来覆盖风险、支持增长和吸引资本，但不应将利润最大化作为终极目标。

4. 企业有两项基本职能：营销和创新。营销的目的是了解顾客的需求，并让产品或服务与之匹配。创新的目的是创造新的顾客需求或更有效地满足现有需求。这两项职能共同服务于“创造顾客”这一核心目的。

德鲁克的观点彻底改变了人们对企业本质的理解。它意味着：

• 企业应该从外部（顾客）而不是从内部（财务）来定义自己。
• 企业应该关注价值创造而不是价值分配。
• 企业应该追求长期可持续的成长而不是短期利润的最大化。

1.3.3 两种观点的交锋与融合

利润最大化与创造顾客之间的冲突，本质上是两种不同思维方式的冲突：一种是“财务思维”，关注的是如何从现有资源中获取最大回报；另一种是“战略思维”，关注的是如何通过创造价值来获得持续增长。

这两种观点并非完全对立，而是可以在更高层次上实现统一。我们可以从以下角度理解它们的关系：

1. 创造顾客是手段，利润是结果

一个企业如果能够持续地创造顾客，满足顾客需求，那么利润自然会随之而来。从这个意义上说，创造顾客是“因”，利润是“果”。管理者如果只盯着利润这个“果”，而忽视了创造顾客这个“因”，就会陷入舍本逐末的困境。

2. 利润是创造顾客的条件

没有利润，企业就无法生存，也就无法持续地创造顾客。利润是企业继续经营的“燃料”。因此，企业必须关注利润，但关注利润的目的是为了能够更好地创造顾客，而不是为了利润本身。

3. 长期利润与短期利润的平衡

创造顾客往往需要长期投入（如研发、品牌建设、人才培养），这些投入可能在短期内降低利润，但会在长期内创造更大的价值。管理者需要在短期利润和长期价值之间做出权衡。

4. 利润的“质量”

并非所有的利润都是“好”利润。通过垄断、欺诈、剥削获得的利润是“坏”利润，因为它建立在损害顾客或社会利益的基础上。而通过创新、提高效率、满足真实需求获得的利润是“好”利润，因为它同时为社会创造了价值。

1.3.4 案例：服务机构的效果困境

德鲁克关于企业目的的论述，对于理解服务机构的绩效问题具有重要的启发意义。服务机构（如政府机构、学校、医院、非营利组织）往往面临着比企业更复杂的目标体系。

德鲁克在《认识管理》一书中尖锐地指出：“服务机构之所以绩效不佳，恰恰因为它们不是企业。企业的特征是绩效控制，在服务机构中，‘企业化’意味着控制成本，这是衡量效率的方法，但服务机构欠缺的是效果而不是效率。”

这段论述揭示了一个深刻的悖论：服务机构通常不是以利润为目标的，因此它们往往更关注“做正确的事”（效果），而不是“正确地做事”（效率）。然而，正是因为缺乏利润这个清晰的绩效标尺，服务机构的实际效果往往难以衡量和评估。它们可能投入了大量资源，却并未实现预期的社会效果。

例如：

• 一所学校可能投入了大量资金改善硬件设施（效率改进），但学生的学业成绩并未显著提升（效果不佳）。
• 一家医院可能通过裁员削减了成本（效率提升），但患者的治疗效果和满意度却下降了（效果下降）。
• 一个政府机构可能完成了大量的文件处理和审批工作（产出增加），但公众的满意度并未提升（效果不佳）。

服务机构的困境在于：它们的目标通常是多重的、模糊的、难以量化的。这使得管理者很难判断自己是否“做对了事”。相比之下，企业的目标相对清晰——利润和客户满意度，这使得管理者能够更有效地调整行为和策略。

1.3.5 重新定义企业的目的：一个整合框架

综合以上分析，我们可以提出一个关于企业目的的整合框架。企业的目的不应该被简化为单一维度，而应该是一个多维度的、动态平衡的体系。

维度一：经济维度——创造财富

企业必须创造经济价值，这是其存在的基本前提。没有经济价值，企业就无法生存。利润、现金流、投资回报率等指标是衡量经济维度的关键指标。但需要注意的是，经济价值不是目的本身，而是企业持续运营的条件。

维度二：顾客维度——创造顾客

企业必须满足顾客的真实需求，创造顾客价值。这是企业存在的根本理由。顾客满意度、市场份额、品牌忠诚度、产品创新等指标是衡量顾客维度的关键指标。企业应该从顾客的角度定义自己的业务，而不是从内部的生产或财务角度。

维度三：员工维度——创造有意义的工作

企业不仅是为顾客服务的工具，也是员工实现自我价值的平台。一个优秀的企业应该为员工提供有意义的工作、公平的报酬、成长的机会和尊重的环境。员工满意度、人才流失率、员工发展等指标是衡量员工维度的关键指标。

维度四：社会维度——创造社会价值

企业是社会的一部分，必须承担相应的社会责任。这包括遵守法律、保护环境、促进公平、回馈社区等。企业的行为应该对社会产生积极的影响，而不是消极的外部性。企业的社会合法性是其长期生存的基础。

这四个维度并非孤立存在，而是相互关联、相互制约的。一个卓越的企业应该能够在四个维度之间实现动态平衡，而不是偏废其一。

我们可以用以下公式来概括企业的目的：

其中，\(f\) 是一个复杂的函数，反映了不同维度之间的权重和相互关系。不同的企业、不同的发展阶段、不同的环境条件下，这个函数的具体形式会有所不同。但无论如何，将一个维度绝对化（如利润最大化）都是危险的。

1.3.6 对管理者的启示

重新定义企业的目的，对管理者提出了更高的要求。管理者不再是简单的“利润追求者”，而是“价值创造者”。他们需要：

1. 从“经理”转变为“领导者”

传统意义上的经理主要关注计划、组织、控制等内部职能。而现代管理者需要具备领导力：设定愿景、激励团队、推动变革、承担责任。他们需要回答“我们为什么存在”和“我们要去哪里”这样的根本问题。

2. 从“成本控制者”转变为“价值创造者”

管理者不应仅仅关注如何削减成本，而应关注如何创造价值。成本是必要的，但成本本身不是目的。管理者需要思考：我们的活动是否创造了顾客价值？是否提升了员工能力？是否对社会产生了积极影响？

3. 从“短期主义者”转变为“长期主义者”

管理者需要抵制短期诱惑，投资于长期竞争力。这包括投资于研发、品牌、人才培养和组织文化。这些投资可能在短期内降低利润，但会在长期内创造更大的价值。

4. 从“内部导向”转变为“外部导向”

管理者需要走出办公室，与顾客、供应商、社区、政府等外部利益相关者保持密切联系。企业的决策应该基于对外部环境的深刻理解，而不是内部的政治和权力游戏。

5. 从“单一目标”转变为“平衡目标”

管理者需要学会在多个目标之间进行平衡和取舍。这需要高度的判断力和智慧。没有放之四海而皆准的公式，每个管理者都需要根据自己的情境做出权衡。

1.4 本章小结

本章探讨了管理学的三个核心命题：管理的定义、效率与效果的辩证关系、企业的目的。

我们首先回顾了管理定义的演变：从泰勒的科学管理、法约尔的职能管理，到德鲁克的实践管理，再到明茨伯格的多个角色理论。管理的内涵不断扩展，从关注内部流程到关注外部成果，从关注控制到关注领导，从关注效率到关注效果。

接着，我们深入分析了效率与效果的辩证关系。效率是“正确地做事”，效果是“做正确的事”。两者并非简单的正相关或负相关，而是一种复杂的动态关系。真正的卓越在于实现两者的统一——正确地做正确的事。

最后，我们探讨了企业的目的。传统的利润最大化观点受到了德鲁克“创造顾客”理论的挑战。我们认为，企业的目的应该是多维度的，包括经济价值、顾客价值、员工价值和社会价值。管理者需要在这些维度之间实现动态平衡。

这三个命题贯穿于整个管理学的学习过程中。它们不是抽象的理论，而是指导管理实践的基本准则。在后续章节中，我们将继续深入探讨这些命题在决策、计划、组织、领导、控制、创新等具体管理职能中的体现。

1.5 关键概念

• 管理：通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程。
• 效率：正确地做事，关注投入与产出的比率。
• 效果：做正确的事，关注目标达成度。
• 管理角色：管理者在组织中所扮演的人际关系、信息和决策角色。
• 创造顾客：德鲁克提出的企业目的，强调企业应满足顾客需求。
• 利润最大化：传统观点认为企业的首要目标是最大化股东财富。
• 服务机构的绩效困境：服务机构因缺乏利润标尺而难以衡量效果的问题。

1.6 思考与讨论

1. 你认为管理是一门科学还是一门艺术？请结合你的经验或观察进行讨论。

2. 在你的经历中，是否遇到过“高效地做错误的事”或“低效地做正确的事”的情况？请举例说明，并分析其原因。

3. 德鲁克认为企业的目的是“创造顾客”，而非“利润最大化”。你同意这一观点吗？请说明理由。

4. 选择一个你熟悉的组织（企业、学校、政府机构等），分析它在效率和效果方面表现如何？是否存在两者的冲突？

5. 如果你是一家初创企业的CEO，你会如何平衡短期利润目标和长期价值创造？请提出你的策略。

1.7 参考文献

1. Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Row.
2. Drucker, P. F. (2020). 认识管理. 机械工业出版社.
3. Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. Pitman.
4. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Harper & Row.
5. Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.
6. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2018). Management (14th ed.). Pearson.
7. 周三多, 陈传明, 刘子馨. (2018). 管理学——原理与方法 (第7版). 复旦大学出版社.