第11章 控制决策

管理就是决策。控制决策是确保计划得以执行、目标得以实现的最后一环，也是新一轮决策循环的起点。

11.1 控制过程与重点

11.1.1 控制的本质

控制是管理过程中最容易被误解的环节。许多人将控制等同于“监督”“检查”甚至“惩罚”，这种理解过于狭隘。从决策视角看，控制的本质是信息反馈与纠偏决策。

赫伯特·西蒙在其经典论断中指出：“计划执行情况检查、在制品控制及控制手段的选择是控制决策。”这意味着控制不是简单的监督行为，而是一系列相互关联的决策活动。

让我们思考一个具体场景：一家连锁餐厅的区域经理发现某分店上季度利润率下降了5%。这看起来是一个“控制问题”，但实际上，这位经理需要做出以下决策：

• 是否应该介入？（偏差是否足够严重？）
• 偏差的原因是什么？（是成本上升、收入下降，还是两者兼有？）
• 应该采取什么纠正措施？（调整菜单、更换供应商、还是加强员工培训？）

这些问题的回答构成了控制决策的核心内容。控制不是静态的检查，而是动态的决策过程。

11.1.2 控制过程的四个步骤

控制过程由四个相互衔接的步骤组成，形成一个闭环系统。我们可以用以下模型表示：

步骤1：设定绩效标准

标准是控制的基准。没有标准，就无法判断绩效的好坏。标准应当与组织目标直接关联，并具备以下特征：

• 具体性：“客户满意度达到90%”优于“提高客户满意度”
• 可测量性：能够用数据或明确指标衡量
• 可达性：具有挑战性但并非不可能
• 相关性：与部门或岗位的核心职责相关
• 时效性：有明确的评估周期

例如，一家制造企业的生产部门可能设定以下标准：

• 日产量：不低于500件
• 次品率：不超过2%
• 单位成本：控制在15元以内
• 交货准时率：达到98%以上

步骤2：测量实际绩效

测量的方法取决于标准类型和可获取的数据。常见的测量方式包括：

• 定量测量：产量、销售额、成本、利润等硬数据
• 定性测量：客户满意度、员工士气、品牌声誉等软指标
• 混合测量：平衡计分卡等综合工具

测量的频率同样重要。过高的频率可能浪费资源，过低则可能延误纠偏时机。管理者需要权衡“及时性”与“成本效益”。

步骤3：比较实际绩效与标准

这一步骤的核心是偏差分析。偏差可以分为两类：

• 正偏差：实际绩效优于标准（如产量超过目标）
• 负偏差：实际绩效劣于标准（如成本超出预算）

管理者需要判断偏差的可接受范围。例如，一家餐厅规定每道菜的上菜时间不超过15分钟，但实际平均为14分钟——这属于可接受偏差。但如果某天突然上升到20分钟，就需要深入分析。

偏差分析的关键问题包括：

1. 偏差的幅度有多大？
2. 偏差是偶然波动还是系统性问题？
3. 偏差对整体目标的影响程度如何？

步骤4：采取纠正行动

纠正行动是控制决策的最终输出。根据偏差的性质，管理者可能采取以下行动：

• 维持现状：偏差在可接受范围内
• 调整执行：改进操作流程、加强人员培训
• 调整标准：标准本身不合理或环境发生变化
• 改变目标：战略调整导致目标需要重新设定

纠正行动的选择本身就是一个决策过程。管理者需要评估不同方案的可行性、成本和潜在效果。

11.1.3 控制重点的选择

并非所有活动都需要同等程度的控制。资源有限，管理者必须选择控制的重点领域。彼得·德鲁克在其著作《认识管理》中强调，管理者应当聚焦于那些对组织绩效产生关键影响的领域。

常见的控制重点包括：

为什么选择这些重点？原因在于资源约束。一位餐厅经理不可能同时监控每一道菜的烹饪过程、每一位顾客的满意度、每一次库存盘点。她必须优先关注那些最容易出现重大问题、对利润影响最大的环节。

让我们看一个具体的案例。一家复印机销售公司的服务部门发现，客户维修请求的平均响应时间从2小时延长到了4小时。这是一个典型的控制问题。部门经理需要决定控制重点：

• 是控制维修人员的调度效率？
• 还是控制备件库存的充足率？
• 或者是控制维修技能培训的完成率？

通过偏差分析，经理发现问题的根源在于备用零件库存不足，而非人员效率。于是，她调整了控制重点，将注意力转向库存管理，问题得以解决。

这个案例揭示了一个重要原则：控制重点应当随着偏差分析的结果动态调整，而非一成不变。

11.2 控制方法选择

11.2.1 财务控制

财务控制是最传统也最基础的控制方法。它的核心是确保组织的财务资源得到有效利用，财务目标得以实现。

关键财务指标

财务控制依赖于一系列关键绩效指标（KPI）。以下是最常用的几个：

• 利润率：净利润/销售收入，反映盈利能力
• 流动比率：流动资产/流动负债，反映短期偿债能力
• 资产周转率：销售收入/总资产，反映资产使用效率
• 投资回报率（ROI）：净利润/投资总额，反映投资效益

这些指标之间存在内在联系。例如，一家零售企业可能发现利润率很高，但资产周转率很低。这意味着虽然每件商品赚得不少，但资金占用过大，整体效率不高。

财务控制的局限性

财务控制虽然重要，但并非万能。它的主要局限包括：

1. 滞后性：财务数据反映的是过去的结果，对未来的指导作用有限
2. 短视性：过度关注短期财务指标可能损害长期发展
3. 不完整性：许多重要价值（如品牌、员工能力）难以用财务指标衡量

正是由于这些局限，管理者需要其他控制方法作为补充。

11.2.2 预算控制

预算控制是财务控制的一种具体形式。预算是组织对未来一定时期内的收入和支出所做的计划，预算控制则是通过比较实际执行与预算计划来实施控制。

预算的类型

预算控制的决策逻辑

预算控制本质上是一个决策过程。管理者需要回答以下问题：

• 预算目标是否合理？是否需要调整？
• 实际支出超出预算的原因是什么？
• 是应该削减支出，还是追加预算？
• 预算控制是否过于僵化，阻碍了必要的创新？

让我们以一家科技公司的研发部门为例。该部门年度预算为500万元，但第三季度结束时已支出420万元。部门经理面临控制决策：

• 方案A：严格按预算执行，暂停所有非紧急项目
• 方案B：分析超支原因，若为市场需求导致的必要投入，则申请追加预算
• 方案C：调整第四季度计划，将部分工作推迟到明年

正确的选择取决于偏差的性质。如果超支是由于市场变化导致的新产品需求，方案B可能是最优选择。如果超支源于管理不善，方案A或C更合适。

预算控制的陷阱

预算控制在实践中常出现三个陷阱：

1. 预算松弛：部门经理故意低估收入、高估支出，使预算更容易完成
2. 预算僵化：过分拘泥于预算数字，忽视环境变化
3. 预算游戏：年底突击花钱“用完预算”，以免明年被削减

管理者需要意识到这些陷阱，并通过参与式预算、滚动预算等方法加以规避。

11.2.3 平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出，是对传统财务控制方法的革命性突破。它的核心思想是：单一维度的控制是危险的，组织需要从多个维度综合评估绩效。

四个维度

平衡计分卡从四个维度构建控制体系：

平衡计分卡的控制逻辑

平衡计分卡不仅仅是一个指标集合，它强调四个维度之间的因果关系：

• 学习与成长维度驱动内部流程改进
• 内部流程改进带来更好的客户体验
• 客户满意度提升最终转化为财务业绩

例如，一家酒店连锁运用平衡计分卡进行控制。他们发现：

• 学习与成长：员工培训完成率提升20%
• 内部流程：客房清洁时间缩短15%
• 客户：客户满意度评分从85分提升到92分
• 财务：入住率从70%提升到78%，收入增长12%

这种因果链条帮助管理者理解：控制不应只盯着财务数字，而应关注驱动财务结果的底层因素。

平衡计分卡的决策价值

平衡计分卡为管理者提供了更全面的决策信息。当财务指标不佳时，管理者可以通过分析其他维度找出根本原因：

• 是客户流失导致的？（客户维度）
• 还是内部效率低下？（内部流程维度）
• 或者是员工能力不足？（学习与成长维度）

这种多维度分析使控制决策更加精准、更有针对性。

11.2.4 控制方法的选择原则

选择控制方法并非“一刀切”。以下原则可以帮助管理者做出更明智的选择：

1. 目标匹配原则：控制方法应与控制目标相匹配。财务控制适合盈利目标，平衡计分卡适合综合目标。
2. 成本效益原则：控制本身需要消耗资源。复杂的控制方法可能带来高额成本，需评估其收益是否大于成本。
3. 可操作性原则：控制方法应当易于理解和执行。过于复杂的控制体系可能适得其反。
4. 动态调整原则：随着环境变化和组织发展，控制方法需要相应调整。

11.3 控制与创新平衡

11.3.1 控制与创新的张力

控制与创新之间存在天然的张力。控制强调规范、稳定、可预测，而创新强调突破、变化、风险承担。过度控制可能扼杀创新，而完全放任则可能导致混乱。

这种张力在组织中表现为一个核心困境：如何在确保秩序的同时保持活力？

彼得·德鲁克在《认识管理》中敏锐地指出了这一问题。他写道：“服务机构的管理者需要建立基于成果的自我控制机制。”这句话的关键词是“自我控制”——不是外部强加的控制，而是内化的、有弹性的控制。

11.3.2 适度控制

适度控制的核心是找到控制与自由的平衡点。这并非一个固定的点，而是随着情境变化的动态平衡。

控制的“黄金区间”

我们可以将控制强度视为一个连续谱：

• 控制不足：缺乏方向，资源浪费，风险失控
• 适度控制：明确边界，给予自主，鼓励创新
• 过度控制：僵化死板，压制创意，官僚主义

适度控制的关键特征包括：

1. 明确的边界：组织设定不可逾越的底线（如财务纪律、合规要求），在边界内给予自由
2. 结果导向：控制聚焦于结果而非过程，允许不同的路径选择
3. 例外管理：只对重大偏差进行干预，日常运作由员工自主决定
4. 透明反馈：及时提供绩效信息，帮助员工自我调整

适度控制的实践案例

谷歌著名的“20%时间”政策是一个经典案例。公司规定员工80%的时间用于核心工作，20%的时间可以自由探索个人感兴趣的项目。这本质上是一种适度控制：

• 控制了时间分配的比例（80/20）
• 控制了成果归属（知识产权归公司）
• 但给予员工充分的创新自由

这种控制体系催生了Gmail、Google News等创新产品，证明了适度控制对创新的促进作用。

11.3.3 弹性控制

弹性控制是指控制体系能够根据环境变化、任务性质和员工能力进行动态调整。它不是一成不变的控制标准，而是智能化的控制决策系统。

弹性控制的维度

如何实施弹性控制

实施弹性控制需要管理者具备以下能力：

1. 情境判断力：识别不同情境对控制的需求差异
2. 风险承受力：在可控范围内允许一定程度的试错
3. 沟通透明性：让员工理解控制的逻辑和边界
4. 反馈灵敏度：及时获取信息并调整控制策略

例如，一家软件公司的项目经理面对两个不同的开发团队：

• 团队A：经验丰富，合作默契，历史交付质量高
• 团队B：新组建，成员技能参差不齐

项目经理采取了弹性控制策略：

• 对团队A：只控制里程碑节点和最终质量，日常进度由团队自主管理
• 对团队B：加强周报、代码审查、每日站会等控制措施

这种差异化控制既保护了团队A的创新空间，又保证了团队B的工作质量。

11.3.4 自我控制

自我控制是控制的最高境界。它意味着员工将组织目标内化为个人目标，主动监控自身绩效并做出调整。

自我控制的条件

自我控制并非自动发生，它需要以下组织条件：

1. 清晰的目标：员工必须明确知道组织期望什么
2. 充分的授权：员工有权力调整自己的工作方式
3. 及时的信息：员工能够获得绩效反馈
4. 合理的激励：自我控制与个人利益一致
5. 信任的文化：组织相信员工会做出正确选择

德鲁克的自我控制思想

德鲁克在《认识管理》中提出了“目标管理与自我控制”的理念。他认为，管理的本质不是控制他人，而是帮助他人实现自我控制。他写道：“管理者需要建立基于成果的自我控制机制。”

自我控制的实践路径包括：

1. 目标共识：上下级共同制定目标，确保方向一致
2. 自主规划：员工自行制定实现目标的计划
3. 定期反馈：提供绩效数据，但不替代员工判断
4. 例外干预：只有在出现重大偏差时才介入

自我控制与创新的关系

自我控制与创新之间存在正向循环：

• 自我控制释放了员工的创造力（不需要时刻等待指令）
• 创新成果增强了员工的自我效能感（强化自我控制意愿）
• 自我控制能力的提升使组织能够容忍更多创新尝试

以一家设计公司为例。公司采取“项目制”管理，设计师自主选择参与的项目，自主安排工作时间。公司只控制两个关键点：

• 项目交付质量（通过同行评审）
• 客户满意度（通过赛后调查）

设计师在这种自我控制体系下展现出极高的创新活力，作品屡获国际大奖。

11.3.5 平衡的艺术：双元性组织

如何在控制与创新之间实现平衡？管理学者提出了双元性组织的概念。双元性组织能够同时兼顾效率与创新、稳定与变革。

双元性组织的控制特征

双元性控制的实现方式

1. 结构分离：设立独立的创新部门（如谷歌的X实验室），采用不同的控制体系
2. 时间切换：同一部门在不同时间阶段采取不同的控制模式（如季度末严格，季度初宽松）
3. 情境融合：在同一个团队中，根据任务性质灵活切换控制方式

双元性控制的挑战

双元性控制并非易事，它面临以下挑战：

• 文化冲突：效率文化与创新文化的碰撞
• 资源竞争：有限资源如何在效率与创新之间分配
• 认知负荷：管理者需要在不同控制模式间频繁切换

成功的关键在于领导者的决策智慧。管理者需要判断在什么情境下强化控制，在什么情境下放松控制，以及如何在不同控制模式之间平滑过渡。

11.3.6 控制决策的伦理维度

控制决策不仅是技术问题，也是伦理问题。过度控制可能侵犯员工隐私，不当控制可能引发不信任。

控制决策的伦理原则

1. 透明原则：控制的目的、方法、标准应当公开透明
2. 最小化原则：控制措施应当限于必要范围内
3. 公平原则：控制标准应当对所有员工一视同仁
4. 参与原则：员工应当参与控制标准和流程的设计

控制伦理的实践案例

一家科技公司引入员工行为监控软件，可以记录员工的键盘输入、屏幕截图和上网记录。虽然公司声称这是为了“提高效率”，但员工普遍感到被侵犯，士气大幅下降。

这个案例说明，控制决策不能只考虑技术可行性，还必须考虑伦理可接受性。一个更好的做法是：

• 明确告知员工监控的范围和目的
• 只监控与工作直接相关的行为
• 给予员工合理的隐私空间
• 将监控数据用于改进而非惩罚

11.4 本章小结

控制是管理决策闭环中的关键一环。它不是简单的监督行为，而是一系列相互关联的决策活动，包括标准设定、绩效测量、偏差分析和纠正行动。

控制方法的选择需要根据组织目标和情境来确定。财务控制、预算控制和平衡计分卡各有适用场景，管理者应当灵活运用。

控制与创新之间的平衡是管理的核心挑战。适度控制、弹性控制和自我控制是实现这种平衡的有效策略。双元性组织为同时追求效率与创新提供了组织架构支持。

最后，控制决策必须考虑伦理维度。透明、最小化、公平和参与是控制决策应当遵循的基本原则。

思考题

1. 你所在的组织（或你熟悉的组织）采用了哪些控制方法？这些方法效果如何？是否存在过度控制或控制不足的问题？

2. 假设你是一家创业公司的CEO，公司正处于快速增长期。你如何在保持运营效率的同时，保护团队的创新活力？

3. 平衡计分卡的四个维度之间存在因果关系。请以你熟悉的行业为例，绘制一个因果链条图。

4. 自我控制需要哪些组织条件？你所在的组织是否具备这些条件？如果缺少，应该如何建立？

实践练习

练习1：控制审计

选择你所在组织的一个部门或流程，完成以下控制审计：

1. 列出该部门或流程的控制标准（至少5个）
2. 评估这些标准是否具备SMART特征（具体、可测量、可达、相关、有时限）
3. 识别当前控制过程中存在的三个问题
4. 提出改进建议

练习2：平衡计分卡设计

为一家小型零售企业设计平衡计分卡：

1. 财务维度：列出3个关键指标
2. 客户维度：列出3个关键指标
3. 内部流程维度：列出3个关键指标
4. 学习与成长维度：列出3个关键指标
5. 说明这些指标之间的因果关系

练习3：控制与创新平衡案例分析

阅读以下案例并回答问题：

某制造企业的质量控制部门要求所有生产线必须严格按照标准操作规程（SOP）执行，任何偏差都需要填写申请并经主管批准。这一控制体系确保了产品质量的稳定性，但一线员工反映，许多微小的改进建议因为需要走繁琐的审批流程而被放弃。

问题：

1. 该企业的控制体系存在什么问题？
2. 如何在保证质量的同时，鼓励一线员工的创新？
3. 设计一个既能控制质量又能激发创新的改进方案。

本章参考文献

• Drucker, P. F. (2020). 《认识管理》. 机械工业出版社.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
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• Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press.
• Tushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30.