第14章 伦理决策与社会责任

14.1 引言：管理者的道德困境

想象这样一个场景：你是一家制药公司的CEO。你的研发团队刚刚开发出一种能够显著延长晚期癌症患者生命的药物。然而，这种药物的生产成本极高，定价将使大多数患者无法负担。同时，公司股东期望看到利润增长，而你的竞争对手正以更低的价格销售效果稍逊的药物。你如何决策？

这不是一个虚构的案例。2014年，图灵制药公司将一种救命药物的价格从每片13.50美元提高到750美元，涨幅超过5000%。CEO马丁·什克雷利的理由是“这是商业模式”，但公众和医疗界的愤怒最终导致他被起诉并被判入狱。这个案例揭示了一个核心问题：管理决策从来不仅仅是经济计算，它始终包含道德维度。

为什么伦理决策如此重要？因为管理者掌握着资源分配权、人事任免权、战略方向决定权。每一次决策都影响着员工、客户、社区乃至整个社会。正如管理学大师彼得·德鲁克在《认识管理》中所言：“管理不是一种特权，而是一种责任。”这种责任的核心，就是伦理决策与社会责任。

本章将系统探讨三个核心问题：

1. 管理者如何进行伦理决策？（伦理决策框架）
2. 企业应该承担哪些社会责任？（企业社会责任决策）
3. 如何构建伦理型组织？（伦理领导与文化）

14.2 伦理决策框架

14.2.1 什么是伦理决策？

伦理决策（Ethical Decision Making）是指在面临道德困境时，管理者依据一定的道德原则和价值观，做出符合伦理规范的选择过程。它不同于纯粹的经济决策或技术决策，因为伦理决策涉及“对与错”“善与恶”的价值判断。

核心特征：

• 价值冲突：不同利益相关者的价值诉求相互矛盾（如利润最大化vs.员工福利）
• 后果不确定性：决策的长远影响难以预测
• 道德模糊性：没有“绝对正确”的答案

管理学家赫伯特·西蒙指出，管理者是“有限理性”的决策者。在伦理决策中，这种有限性表现得尤为明显：我们并非总能预见到所有可能的结果，也并非总能清晰地区分“正确”与“错误”。

14.2.2 四大伦理决策框架

自20世纪60年代以来，管理学者发展出多种伦理决策框架。其中最具影响力的是以下四种：

让我们逐一深入分析。

14.2.3 功利主义框架

定义：功利主义（Utilitarianism）主张，一个决策的道德正确性取决于它能否产生最大多数人的最大幸福。管理者应选择那些能够最大化整体利益、最小化整体伤害的方案。

决策步骤：

1. 识别所有可能受影响的利益相关者
2. 评估每种方案对每个利益相关者产生的正负效用
3. 计算总效用（正效用之和减去负效用之和）
4. 选择总效用最大的方案

经典案例：复印机公司柯达在20世纪70年代面临一个伦理困境：继续销售利润丰厚的胶片产品，还是投资即将兴起的数码技术。如果采用功利主义框架，柯达管理者需要计算：

• 胶片业务：短期利润巨大，但长期可能因技术变革而衰退
• 数码技术：初期研发成本高，但可能创造更长远的价值

最终，柯达选择了“维持现状”，这一决策导致它在2012年申请破产保护。这个案例说明功利主义框架的局限性：短期效用计算可能忽视长期后果。

优势：

• 提供可量化的决策标准
• 关注实际结果而非抽象原则
• 符合“效率优先”的管理理念

局限性：

• 难以精确量化所有效用（如尊严、自由等非物质价值）
• 可能牺牲少数人的利益（“多数人的暴政”）
• 忽视权利和正义等道德维度

14.2.4 权利导向框架

定义：权利导向框架（Rights Approach）认为，某些道德权利是人的基本权利，无论结果如何都应当被尊重。管理者的决策不能侵犯这些权利。

基本权利清单（根据联合国《世界人权宣言》和康德哲学）：

1. 知情权：利益相关者有权了解决策的影响
2. 自主权：个人有权自由做出选择
3. 安全权：人身安全不受威胁
4. 隐私权：个人隐私不受侵犯
5. 公平待遇权：不受歧视

决策原则：如果一项决策侵犯了任何人的基本权利，即使它能带来巨大的整体利益，也是不道德的。

经典案例：2018年，Facebook被曝出剑桥分析公司丑闻——8700万用户数据被未经授权用于政治广告。如果采用权利导向框架，Facebook的决策显然是错误的：它侵犯了用户的知情权和隐私权。即使该数据使用能为公司带来短期利润，也无法辩护。

优势：

• 保护弱势群体免受侵害
• 提供明确的道德底线
• 符合现代社会的法治精神

局限性：

• 不同文化对“权利”的理解存在差异（如言论自由在不同国家的界定）
• 权利之间可能相互冲突（如公众知情权vs.个人隐私权）
• 可能忽视决策的后果（如为保护员工权利而拒绝裁员，导致公司倒闭）

14.2.5 正义导向框架

定义：正义导向框架（Justice Approach）强调公平分配利益与负担。管理者应确保决策规则是公平的，不偏袒任何特定群体。

三种正义类型：

1. 分配正义：如何公平分配资源、机会和报酬（如奖金分配是否合理）
2. 程序正义：决策过程是否公开、透明、无偏见（如晋升标准是否明确）
3. 补偿正义：如何纠正不公正（如对受害者的赔偿）

罗尔斯的“无知之幕”：哲学家约翰·罗尔斯提出，当我们在设计社会制度时，应假设自己站在“无知之幕”之后——不知道自己将处于社会中的哪个位置。这样设计出的制度才会真正公平，因为每个人都会选择保护最弱势群体的利益。

决策应用：

• 管理者在制定政策时，应问：“如果我是受影响最严重的员工，我会接受这个决策吗？”
• 确保决策过程的透明度（如公开薪酬标准、晋升标准）
• 对历史不公正进行补偿（如对曾被歧视的群体采取平权措施）

经典案例：2017年，美国谷歌公司一名工程师詹姆斯·达莫尔发表内部备忘录，声称女性在技术领域的表现不如男性。谷歌随后将其解雇。从正义导向框架看，谷歌的决策是正确的：该备忘录违反了程序正义（基于性别而非能力进行判断）和分配正义（可能影响女性员工的晋升机会）。

优势：

• 关注弱势群体
• 强调过程公平
• 与民主价值观高度契合

局限性：

• 公平的定义可能因文化而异（如集体主义文化更重视结果平等）
• 过度追求公平可能降低效率（如“大锅饭”现象）
• 难以处理公平与效率的冲突

14.2.6 综合社会契约框架

定义：综合社会契约框架（Integrated Social Contracts Theory）由托马斯·唐纳森和托马斯·邓菲提出。它主张，伦理决策应基于两种层次的规范：超规范（Universal Hypernorms）和社区规范（Community Norms）。

核心概念：

• 超规范：所有文化都认同的基本道德原则（如不杀人、不偷窃、诚实守信）
• 社区规范：特定文化、行业或组织内部的道德准则（如日本企业的终身雇佣制）
• 道德自由空间：在超规范允许的范围内，社区可以自由制定自己的规范

决策步骤：

1. 识别决策是否涉及超规范（如是否侵犯基本人权）
2. 如果涉及超规范：必须遵守超规范
3. 如果不涉及超规范：参考当地社区规范
4. 当不同社区规范冲突时：优先遵循超规范

经典案例：一家美国公司在印度设厂，发现当地童工现象普遍。从综合社会契约框架看：

• 超规范：保护儿童免受剥削是基本道德原则
• 社区规范：印度某些地区因贫困，童工被视为生存的必要手段
• 决策：公司应遵守超规范（不使用童工），但可通过提供教育补贴等方式帮助当地家庭

优势：

• 兼顾普遍主义与文化相对主义
• 提供处理跨文化伦理冲突的框架
• 承认道德的复杂性

局限性：

• 超规范的内容难以界定（如“言论自由”是否属于超规范？）
• 社区规范可能违背超规范（如某些文化中的性别歧视）
• 实践操作难度较大

14.2.7 如何选择框架？

没有“万能”的伦理决策框架。管理者需要根据具体情况灵活运用。以下是选择指南：

综合运用：在实践中，管理者通常需要结合多个框架。例如，当决定是否关闭一家亏损工厂时：

1. 功利主义：计算关闭工厂对股东、员工、社区的总效用
2. 权利导向：确保员工获得合理的遣散费和转岗培训
3. 正义导向：确保所有员工得到公平对待，而非歧视性裁员
4. 综合社会契约：考虑当地文化对“企业责任”的期待

14.2.8 伦理决策的障碍

即使有完善的框架，管理者在实际决策中仍可能偏离伦理轨道。常见障碍包括：

1. 道德推脱：合理化不道德行为（“每个人都这么做”）
2. 从众压力：为了融入群体而放弃原则
3. 短视思维：只关注短期利益，忽视长期后果
4. 责任分散：“这不是我的责任”
5. 认知偏差：过度自信、确认偏差等

如何克服：

• 建立伦理决策的“暂停机制”（如强制性的伦理审查）
• 培养批判性思维和自我反思能力
• 寻求多元视角（如咨询伦理委员会）

14.3 企业社会责任决策

14.3.1 从“股东至上”到“利益相关者”

1970年，经济学家米尔顿·弗里德曼在《纽约时报》发表著名文章：“企业的社会责任是增加利润。”他认为，管理者是股东的代理人，应该将股东利益最大化作为唯一目标。这一观点在20世纪80年代之前主导了管理学界。

然而，进入21世纪后，这一观点受到严峻挑战。2001年安然公司丑闻、2008年全球金融危机、2010年英国石油公司漏油事件……这些灾难性事件都源于企业将利润置于社会责任之上。正如德鲁克在《认识管理》中所言：“企业是社会的器官，其存在的理由是为社会创造价值，而非单纯追求利润。”

企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR） 的核心思想是：企业不仅对股东负责，也对员工、客户、供应商、社区、环境等所有利益相关者负责。

14.3.2 卡罗尔的企业社会责任金字塔

阿奇·卡罗尔（Archie Carroll）在1991年提出了企业社会责任金字塔模型，将企业责任分为四个层次：

                /\
               /  \
              / 慈善 \
             /  责任   \
            /____________\
           /              \
          /   伦理责任     \
         /__________________\
        /                    \
       /     法律责任        \
      /________________________\
     /                          \
    /        经济责任            \
   /______________________________\

第一层：经济责任（Economic Responsibility）

• 核心：盈利、创造价值、提供就业
• 解释：企业必须盈利才能生存，这是其他所有责任的基础
• 实践：提高生产效率、控制成本、创新产品

第二层：法律责任（Legal Responsibility）

• 核心：遵守法律法规
• 解释：企业必须在法律框架内运营，这是最低限度的道德要求
• 实践：依法纳税、遵守劳动法、环保法规

第三层：伦理责任（Ethical Responsibility）

• 核心：做正确的事，即使法律没有要求
• 解释：企业应超越法律底线，遵循社会道德规范
• 实践：公平对待员工、保护环境、诚信经营

第四层：慈善责任（Philanthropic Responsibility）

• 核心：回馈社会，做“好公民”
• 解释：企业自愿承担社会责任，提升社区福祉
• 实践：捐赠教育、支持公益、志愿服务

关键洞察：这四个层次是递进关系而非替代关系。企业必须同时履行所有层次的责任，不能因为做了慈善就忽视经济责任或法律责任。

14.3.3 利益相关者管理

利益相关者（Stakeholders）是指任何能够影响企业目标实现或受企业决策影响的个人或群体。有效的利益相关者管理是履行社会责任的核心。

主要利益相关者：

利益相关者分析步骤：

1. 识别：列出所有可能受影响的群体
2. 优先级排序：根据权力、合法性、紧迫性三个维度评估
3. 需求分析：了解每个群体的具体诉求
4. 策略制定：平衡各方利益，避免顾此失彼

经典案例：2013年孟加拉国拉纳广场倒塌事故，造成1100多名服装工人死亡。事故原因是大楼违规加建，但国际品牌（如沃尔玛、Gap）长期从该工厂采购。从利益相关者视角看：

• 品牌方只关注股东（成本最低）和客户（价格低廉）
• 忽视了员工（工作安全）和社区（建筑安全）
• 结果：品牌声誉严重受损，面临巨额赔偿

教训：忽视任何利益相关者都可能带来灾难性后果。

14.3.4 企业社会责任的实践模式

根据企业对社会责任的态度，可将其分为四类：

1. 阻碍型：否认责任，尽可能规避法律
2. 防御型：仅履行法律要求的最低标准
3. 适应型：主动承担伦理责任，但以不损害利润为前提
4. 积极型：将社会责任融入核心战略，视其为竞争优势

案例对比：

14.3.5 社会责任决策的挑战

1. 成本与收益的权衡：环保投资可能降低短期利润，但能提升长期竞争力
2. 利益相关者冲突：股东要求分红，员工要求加薪，如何平衡？
3. 全球供应链的复杂性：如何确保海外供应商遵守伦理标准？
4. 测量困难：如何量化社会责任的“回报”？

解决思路：

• 采用“三重底线”框架（经济、社会、环境）
• 建立CSR报告制度（如全球报告倡议GRI标准）
• 将社会责任纳入绩效考核体系

14.4 伦理领导与文化

14.4.1 伦理领导：榜样的力量

伦理领导（Ethical Leadership）是指领导者通过自身的行为和决策，树立道德榜样，影响和激励下属遵循伦理规范的过程。

伦理领导者的五个特征（根据布朗和特雷维诺的研究）：

1. 正直诚实：言行一致，不欺骗
2. 公平公正：不偏袒，按规则办事
3. 关心他人：关注员工福祉，倾听诉求
4. 责任意识：为自己的决策承担后果
5. 勇气担当：在压力下坚持原则

为什么伦理领导如此重要？ 因为员工会观察领导者的行为，并以此作为自己的行为准则。如果领导者为了利润而默许不道德行为，整个组织就会形成“上行下效”的恶性循环。

经典案例：强生公司1982年泰诺中毒事件。当有人恶意在泰诺胶囊中注入氰化物导致7人死亡时，CEO詹姆斯·伯克做出了一个决定：立即召回所有泰诺产品（价值1亿美元），并开发防篡改包装。这一决策虽然短期损失巨大，但赢得了公众信任，使强生成为伦理领导的典范。

对比：2015年大众汽车排放丑闻。高管层默许安装作弊软件以通过排放测试，导致全球1100万辆汽车被召回，公司损失超过300亿美元。这个案例说明：当领导者放弃伦理责任时，代价远超短期收益。

14.4.2 伦理准则：组织的道德指南

伦理准则（Code of Ethics）是组织正式制定的、指导员工行为的一整套道德规范。

有效伦理准则的要素：

1. 清晰具体：避免空泛表述，提供明确的行为指南
2. 高层支持：由CEO签署，体现最高管理层的承诺
3. 可执行性：包含违规后果和举报机制
4. 定期更新：适应环境变化
5. 广泛传播：确保每位员工理解并认同

示例：谷歌的“不作恶”准则（后修改为“做正确的事”）：

• 尊重用户隐私
• 提供准确信息
• 避免利益冲突
• 反对歧视

伦理准则的局限性：

• 可能沦为形式主义（“挂在墙上的文件”）
• 无法覆盖所有情境
• 需要与组织文化相匹配

14.4.3 伦理培训：从认知到行动

仅仅有准则是不够的，员工需要知道如何在实际工作中应用准则。伦理培训（Ethics Training）就是为此设计的。

培训内容：

1. 认知阶段：理解伦理概念和公司准则
2. 案例分析：讨论真实或假设的伦理困境
3. 角色扮演：模拟决策过程
4. 反思讨论：分享个人经历和困惑

最佳实践：

• 每年至少一次培训
• 结合具体岗位（如销售人员、财务人员、采购人员的伦理问题不同）
• 高层管理者亲自参与
• 提供匿名反馈渠道

效果评估：

• 员工对伦理问题的敏感度提升
• 举报违规行为的人数增加
• 伦理相关投诉减少

14.4.4 构建伦理文化：系统化方法

伦理文化（Ethical Culture）是指组织内部共享的、关于“什么是正确行为”的价值观、规范和信念。

构建伦理文化的六步法：

1. 高层承诺：CEO公开承诺伦理优先
2. 制度设计：将伦理标准融入招聘、培训、绩效考核、晋升体系
3. 激励相容：奖励伦理行为，惩罚违规行为
4. 沟通透明：定期发布CSR报告，公开决策过程
5. 举报机制：建立匿名举报渠道，保护举报人
6. 持续改进：定期评估伦理表现，调整策略

文化的力量：当伦理成为组织文化的一部分时，员工会自然而然地做出正确选择，即使没有人监督。

案例：美国户外品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）的伦理文化：

• 创始人伊冯·乔伊纳德公开表示“破坏地球不是生意”
• 公司捐出1%的销售额给环保组织
• 生产过程中使用再生材料
• 鼓励员工在工作时间参与环保活动
• 2011年，公司在“黑色星期五”打广告呼吁“不要买这件夹克”

结果：巴塔哥尼亚的营收持续增长，成为全球最具品牌忠诚度的公司之一。

14.4.5 全球化背景下的伦理挑战

随着企业全球化经营，伦理决策变得更加复杂。不同国家的法律、文化、价值观可能相互冲突。

常见挑战：

1. 文化相对主义：在某些国家，贿赂是“商业惯例”，但在其他国家是犯罪
2. 法律差异：某国允许童工，但企业母国禁止
3. 供应链责任：如何确保海外供应商遵守伦理标准？

应对策略：

• 制定全球统一的伦理准则（不低于任何运营地的法律要求）
• 进行跨文化伦理培训
• 建立全球供应链审计机制
• 加入国际伦理倡议（如联合国全球契约）

14.5 伦理决策的实践工具

14.5.1 伦理决策检查表

当面临伦理困境时，可以问自己以下问题：

1. 合法性：这个决策是否违法？
2. 准则符合性：是否符合公司伦理准则？
3. 公开性：如果这个决策被公开报道，我会感到羞愧吗？
4. 后果性：这个决策对利益相关者的长期影响是什么？
5. 可逆性：如果发现错误，能否纠正？
6. 普遍性：如果每个人都在相同情境下做同样的事，世界会更好吗？
7. 直觉性：我的直觉告诉我这是对的还是错的？

14.5.2 伦理决策流程图

开始
  ↓
识别决策情境
  ↓
收集事实信息（谁受影响？有什么选择？）
  ↓
确定相关利益相关者
  ↓
选择伦理框架（功利主义/权利/正义/综合社会契约）
  ↓
分析各方案的伦理影响
  ↓
选择最符合伦理的方案
  ↓
实施决策
  ↓
评估结果并调整
  ↓
结束

14.5.3 伦理审计

伦理审计（Ethics Audit）是对组织伦理表现的系统评估。包括：

1. 制度审计：检查伦理准则、培训、举报机制是否完善
2. 行为审计：通过匿名调查了解员工对伦理氛围的感受
3. 结果审计：分析伦理相关投诉、违规事件的数量和趋势

审计频率：建议每年一次，或在重大变革后立即进行。

14.6 案例研究：伦理决策的实践

14.6.1 案例一：福特平托车案

背景：20世纪70年代，福特汽车公司设计了一款名为“平托”的小型车。测试发现，当车辆被追尾时，油箱容易爆炸起火。福特内部计算显示：修复每辆车需要11美元，而支付给事故受害者的赔偿金平均为每人20万美元。

决策：福特决定不修复，理由是“成本效益分析显示，修复成本（1.37亿美元）高于赔偿成本（4950万美元）”。

结果：500多人死于平托车爆炸事故，福特被起诉并支付巨额赔偿，品牌声誉严重受损。

伦理分析：

• 功利主义：福特的计算看似“理性”，但严重低估了生命价值
• 权利导向：侵犯了消费者的安全权和知情权
• 正义导向：将成本转嫁给最弱势的消费者
• 结论：这是一个典型的错误决策，因为它忽视了基本人权

教训：伦理决策不能简化为成本效益分析，生命和尊严是无价的。

14.6.2 案例二：星巴克的种族歧视事件

背景：2018年，两名非裔美国人在费城的一家星巴克咖啡店等待朋友时，被店员报警逮捕。原因是他们“没有消费”就使用卫生间。

决策：星巴克CEO凯文·约翰逊立即道歉，并宣布全国8000家门店停业半天进行种族偏见培训。

结果：

• 短期损失：停业半天损失约1200万美元
• 长期收益：品牌形象提升，非裔社区支持增强
• 伦理领导：CEO亲自道歉并承担责任

伦理分析：

• 功利主义：短期损失巨大，但长期收益更高
• 权利导向：尊重非裔顾客的平等权利
• 正义导向：纠正系统性的种族偏见
• 结论：这是一个成功的伦理决策，将危机转化为改进机会

教训：伦理决策需要勇气，但回报也相应丰厚。

14.7 伦理决策的未来趋势

14.7.1 人工智能与伦理决策

随着AI技术在管理中的应用（如算法招聘、信用评分），新的伦理挑战出现：

• 算法偏见：AI可能放大历史歧视（如性别、种族）
• 责任归属：当AI决策导致伤害时，谁负责？
• 透明度：算法“黑箱”如何接受伦理审查？

应对：建立AI伦理准则，确保算法透明、可解释、可问责。

14.7.2 环境、社会与治理（ESG）

越来越多的投资者将ESG表现作为投资决策的重要标准。2020年，全球ESG投资规模超过35万亿美元。

对企业的影响：

• 伦理决策不再是“可选项”，而是“必选项”
• 不履行社会责任的企业将被资本抛弃
• ESG报告成为上市公司标配

14.7.3 新一代员工的期望

千禧一代和Z世代员工更看重企业的社会责任感。调查显示：

• 64%的年轻人愿意为社会责任企业工作，即使薪酬较低
• 76%的年轻人会拒绝为不道德的公司工作

启示：伦理决策不仅是道德要求，也是人才竞争的关键。

14.8 本章小结

伦理决策与社会责任是现代管理不可分割的组成部分。核心要点：

1. 四大伦理框架（功利主义、权利导向、正义导向、综合社会契约）为管理者提供了系统的决策工具
2. 企业社会责任不仅是慈善，而是涵盖经济、法律、伦理、慈善四个层次
3. 利益相关者管理要求管理者平衡多方利益
4. 伦理领导是构建伦理文化的关键，领导者的行为比言语更有说服力
5. 伦理准则、培训、文化共同构成组织的伦理基础设施
6. 伦理决策的长期价值远大于短期收益，不道德决策的代价往往是毁灭性的

正如德鲁克所言：“管理者的责任不是做‘受欢迎’的事，而是做‘正确’的事。”伦理决策就是这种“正确”的实践。

14.9 思考题

1. 假设你是一家工厂的经理，发现供应商使用童工。供应商声称这是当地“文化”，且如果不合作，你会失去成本优势。你如何运用综合社会契约框架做出决策？

2. 比较功利主义和权利导向框架在“是否关闭亏损工厂”这一决策中的应用。哪种框架更合理？为什么？

3. 谷歌的“不作恶”准则如何影响其产品决策（如搜索算法、数据收集）？请举例说明。

4. 你如何评价星巴克在种族歧视事件中的危机处理？如果你是CEO，你会做出同样的决策吗？

14.10 实践练习

练习一：伦理决策模拟

情境：你是一家科技公司的产品经理。你的团队开发了一款AI招聘工具，可以大幅提高筛选效率。但测试发现，该工具对女性候选人的评分系统性地低于男性（因为训练数据中男性占多数）。

任务：

1. 使用本章的四种伦理框架分析这个情境
2. 列出至少三种可能的解决方案
3. 选择最佳方案并说明理由
4. 写一份简短的伦理决策备忘录，向CEO解释你的决策

练习二：企业社会责任审计

选择一家你熟悉的公司（如苹果、耐克、华为等），完成以下审计：

1. 收集该公司的CSR报告（如有）
2. 分析其在经济、法律、伦理、慈善四个层次的表现
3. 识别其利益相关者管理的优缺点
4. 提出改进建议

产出：一份不超过两页的CSR评估报告。

练习三：伦理领导力反思

回顾：你过去是否面临过伦理困境？当时你如何决策？

1. 描述情境
2. 分析你使用的伦理框架（如果有）
3. 如果现在重新决策，你会做出不同的选择吗？
4. 你从中学到了什么？

产出：一篇500字左右的反思日记。

参考文献

1. Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility. Business Horizons, 34(4), 39-48.
2. Donaldson, T., & Dunfee, T. W. (1994). Toward a unified conception of business ethics. Academy of Management Review, 19(2), 252-284.
3. Drucker, P. F. (2020). 认识管理. 机械工业出版社.
4. Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
5. Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., & Coulter, M. (2013). 管理学：原理与实践(第8版). 机械工业出版社.
6. Treviño, L. K., & Nelson, K. A. (2017). Managing Business Ethics (7th ed.). Wiley.

本章核心概念：

• 伦理决策（Ethical Decision Making）
• 功利主义（Utilitarianism）
• 权利导向（Rights Approach）
• 正义导向（Justice Approach）
• 综合社会契约（Integrated Social Contracts Theory）
• 企业社会责任（Corporate Social Responsibility）
• 利益相关者（Stakeholders）
• 伦理领导（Ethical Leadership）
• 伦理准则（Code of Ethics）
• 伦理文化（Ethical Culture）